"Ikke alle er lige dygtige til at arbejde i et hybridmiljø. Evnen til effektivt at navigere i et hybridmiljø er i sig selv en færdighed og derfor en kraftkilde. Det kræver, at medarbejderne er i stand til at balancere mellem og navigere på tværs af begge verdener, som er anderledes fra udelukkende at arbejde på kontor eller fuldt eksternt." Havard Business Review
For nogle er den hybride arbejdsplads ikke en nyhed. Der er visse sektorer – især ingeniør-, software- og regnskabsindustrien – som med succes har imødekommet en blanding af eksternt og kontorbaseret arbejde længe før, COVID-19 tvang os til at ændre vores arbejdsgang. Men hvor end man ser, dominerer emnet hybridarbejde samtalerne: at skabe det rigtige hybride arbejdsområde, styre mennesker i den hybride verden og opbygge et inkluderende hybridt arbejdsmiljø. Selvom hybridarbejde ikke er nyt, er det nyt for de fleste mennesker og organisationer, der er vant til tanken om, at en person arbejder enten på et kontor eller hjemmefra. Selv nu klør HR-ledere over hele kloden sig i håret over terminologien i deres ansættelseskontrakter, lønvægtninger til byer med høje omkostninger og deres arbejdsplaner. Hybride arbejdsmodeller i stor skala – som 72 % af virksomhedslederne agter at introducere – er operationelt meget vanskelige at implementere. Men lige så svært, som de er at styre fra et forretnings- og forandringsledelsesperspektiv, lige så vanskelige er de at navigere i som et individ, hvilket forklarer den omtumlede onlinedialog: mennesker – og virksomheder – har brug for hjælp.
I sin artikel om at vende tilbage til hybridkontoret advarer Laszlo Bock, tidligere Head of People hos Google, om de mange farer ved ikke at tage hånd om folks bekymringer. Han taler om mennesker, der føler sig udmattede efter det sidste år, og siger: "Resultatet er en træt og skrøbelig arbejdsstyrke, der i mange tilfælde vil kollidere med en ledelse, der er ivrig efter at komme tilbage på sporet og genoptage arbejdet med hurtig vækst. Det er en opskrift på katastrofe, og det er vigtigt, at direktører, ledere og HR-teams lægger en plan for at håndtere sårbarhederne i deres teams." Det, han understreger – og som en McKinsey-rapport viser – er, at folk er udbrændte. De er udbrændte på grund af usikkerheden om deres arbejdspladser. Mens virksomheder bruger tid på at træffe beslutninger om, hvad fremtiden for deres hybride arbejdsstyrke vil være, kæmper deres medarbejdere og er usikre på deres jobsikkerhed, deres stillinger, deres teams, deres nuværende planer og deres fremtidige muligheder. Begravet i al denne eksistentielle angst er de mennesker, der ønsker at udføre et godt stykke arbejde. For at hjælpe dem – og de ledere, der ønsker at gøre overgangen til den hybride arbejdsplads så smertefri som muligt – har vi identificeret fem færdigheder, som individer kan udvikle for at få succes, når de begynder at arbejde på denne nye måde.
Vi har alle været nødt til at være robuste så længe, at vi er nået til et punkt, hvor vi kan kalde det en ekstremsport. Udtrykket "robusthed" indebærer at strække sig selv i en midlertidig periode for at vende tilbage til en behagelig norm; men vi er mange måneder forbi "midlertidig", og det er usandsynligt, at mange virksomheder vender tilbage til noget, der ligner det, de var før 2020. Den færdighed, som folk har brug for nu, er udholdenhed. Merriam-Webster definerer udholdenhed som "evnen til at udholde en langvarig belastende indsats eller aktivitet". Det handler mindre om at holde ud for at vende tilbage til det normale, og mere om at komme igennem en turbulent periode uden at miste modet. I betragtning af, at mere end halvdelen af medarbejderne overvejer at forlade deres job – størstedelen på grund af manglende engagement og udbrændthed – kan udholdenhed meget vel være den færdighed, der stabiliserer arbejdsstyrken.
Ligesom robusthed indebærer udtrykket "fleksibilitet" på et tidspunkt at vende tilbage til en behagelig norm – du bøjer dig og tilpasser dig. Men hvordan vi designer den hybride arbejdsplads er stadig uafklaret. Folk skal være lige så komfortable på deres hjemmekontor, som de er på kontoret; de har brug for at dele oplysninger lige så let med de kolleger, der sidder hjemme i et andet land, som de gør med de kolleger, der sidder ved skrivebordet ved siden af. Fleksibilitet er evnen til let at bevæge sig fra én situation eller et miljø til en anden uden at blive drænet af indsatsen. I skiftet til hybridarbejde er fleksibilitet vigtigt – både fra arbejdsgiver og medarbejder – men de mennesker, der vil trives, vil ikke bare bøje sig – de vil tilpasse dig.
En af de største fordele ved at få mere tid til at arbejde hjemmefra er en bedre balance mellem arbejde og privatliv. Men undersøgelser har vist, at folk faktisk bruger mere tid på at arbejde for at overkompensere for denne opfattede luksus. "Mere end halvdelen af medarbejderne, der i øjeblikket arbejder hjemmefra, er bekymrede for, om deres leder tvivler på deres produktivitet," udtaler Natalie Baumgartner, chefforsker hos Achievers. "For at kompensere starter mere end 2 ud af 5 medarbejdere deres arbejdsdage tidligere eller arbejder over, og mere end en tredjedel springer frokostpauserne over i et forsøg på at vise deres ledere, at de er produktive." Denne adfærd er destruktiv, og den stammer fra en forældet stigmatisering omkring hjemmearbejde. Mange hjemmearbejdende har fået kommentarer fra deres kolleger på kontoret, men i hybridverdenen behøver hjemmearbejde ikke længere at være noget, der skal begrundes. Selvomsorg tilskynder folk til at modstå trangen til at arbejde over og sætte deres generelle trivsel i første række. De mennesker, der kan dette – som kan træde væk fra deres skrivebord til frokost, lege med deres børn, gå en tur med hunden og virkelig holde fri, når de har fri – vil få mest muligt ud af deres hybride arbejdspladser.
Autonomi betragtes generelt ikke som en færdighed. Det er en betingelse – et privilegium, du enten har eller ikke har. På arbejdet er dit niveau af autonomi i høj grad knyttet til din stilling og det forhold, du har til din leder. En frontlinjemedarbejder har f.eks. begrænsede muligheder for at vælge sine projekter og prioriteter, fordi vedkommende konstant stilles umiddelbare servicekrav. Men i hybridverdenen er udøvelsen af autonomi en færdighed, der lader folk styre mere af deres arbejdstid – og det handler ikke kun om, hvornår de spiser frokost eller laver personlige aftaler. Hybrid autonomi handler om at træffe de beslutninger, der hjælper dig med at få succes i dit arbejdsmiljø: at træffe strategiske valg om, hvad du gør, når du arbejder på kontoret (hvem har du virkelig brug for at møde personligt), og når du arbejder hjemmefra (hvornår har du brug for uafbrudt tid for at få noget gjort færdigt), proaktivt at opretholde og opbygge nye forbindelser med eksterne kolleger og interessenter, og endda indrette dit hjemmekontor, så du kan føle dig lige så produktiv. Hybridarbejde belønner ikke passivitet. Folk er mindre synlige end før, så deres arbejde vises ikke, og ofte bliver de ikke inviteret til at rådgive eller kommentere på andre projekter, fordi de simpelthen ikke var med i tankerne. At være selvstændig og proaktiv – at bruge din tid til at tage ansvar for din egen profil, dine relationer og endda din udvikling – er den måde, hvorpå folk bedst udøver den autonomi, hybridmodellen giver mulighed for.
“Hybride miljøer belønner medarbejdere, der tænker og handler tilpasningsdygtigt og fleksibelt, som er i stand til at organisere sig og koordinere på tværs af et komplekst og dynamisk miljø, og som er i stand til at etablere og levere beviser på deres egen troværdighed, når de arbejder et sted, hvor de ikke er synlige.” – HBR
Virtuel innovation handler ikke om ny digital teknologi. Og dog ... Hybride teams skal arbejde sammen for at dele og implementere idéer lige så effektivt som kontorbaserede kolleger, og det involverer næsten altid digitale samarbejdsværktøjer. Men at tænke på innovation som en færdighed – med indledende idédeling, tværfunktionelt samarbejde, udvikling af idéer, interaktioner med interessenter, prototyper, test og genudvikling – bliver det meget sværere, når der skal tages hensyn til hybridarbejde. Det er sjældent, at projektteams alle vil være sammen i det samme fysiske rum, som traditionelt er der, hvor de bedste idéer dukker op. Virtuelle samarbejdsværktøjer kan ikke helt genskabe det miljø med fritflydende idéudveksling, og de kan heller ikke simulere den elektriske energi, der genereres af en gruppe mennesker i kreativitetens strøm. I en nylig undersøgelse har Microsoft udtalt, at eksternt arbejde har potentiale til at skade deres langsigtede innovation på grund af kommunikationens ændrede karakter. De indrømmer, at deres medarbejdere ikke har den samme rige dialog, hvilket påvirker, hvor godt informationen deles. Evnen til at overvinde disse barrierer og bruge de tilgængelige værktøjer til at fortsætte innovation – uanset om man arbejder hjemmefra eller på kontoret – vil være enormt værdifuld for både individer og teams. Teknisk konsulent Aviv Ben-Yosef rådgiver teams om små ændringer, der kan hjælpe med den virtuelle innovation, herunder at vælge åbne chatsamtaler frem for private beskeder:
"Før en åben kommunikation – ingen private Slack-beskeder om arbejdsrelaterede ting – så andre kan være med og bidrage. Tilskynd til peer reviews og sessioner for at arbejde sammen for at forhindre folk i at tabe tråden eller være på det forkerte spor i for lang tid. Nøglen her er kommunikation.” – Aviv Ben Yosef
Individer kan tage initiativ her og tilskynde til innovation for deres eget team ved at dele en ekstra mængde information (frem for at dele for lidt) og så vidt muligt genskabe den åbne dialog fra deres kontorlokaler.
Der er mange andre færdigheder, som hybridarbejdspladsen efterspørger, hvoraf mange er interpersonelle. Følelsesmæssig intelligens, effektivt lederskab, påvirkning af andre og opbygning af positive relationer har aldrig været vigtigere, især mens folk overgår til at arbejde delvist eller fuldstændigt hjemmefra. For eksempel er det en helt anden sag at lede et team, du arbejder sammen med dagligt og spiser frokost sammen med, end at lede et team af mennesker, du måske aldrig har mødt i virkeligheden. Men det er ikke nye færdigheder – de vil altid være efterspurgte. De fem færdigheder som udholdenhed, fleksibilitet, egenomsorg, hybrid autonomi og virtuel innovation er måske mindre velkendte.
I en undersøgelse foretaget af McKinsey om C-suite-ledelsesforventninger om fremtidens arbejde rapporterede de, at kun 10 % af lederne forventer, at folk arbejder på kontoret mere end 80 % af tiden. Forbløffende nok havde 99 % af lederne denne forventning før Covid-19. Denne omvendelse er blot en af grundene til, at vi går ind i et ukendt landskab, hvor vi alle skal bøje vores ukendte muskler. Selvom hybridarbejdspladsen stadig er ny for mange af os, er folk nødt til at udvikle de færdigheder, der hjælper dem med at skifte, navigere og få succes, indtil hybridarbejdspladsen blot bliver ... arbejdspladsen.