Strategisches Denken und fachliche Kompetenz können den Weg in eine Führungsrolle ebnen. Erfolgreiche Führung entsteht dadurch aber nicht automatisch.
Von Führungskräften wird heute zunehmend erwartet, Ergebnisse zu liefern und gleichzeitig empathisch zu führen. Sie sollen Menschen durch stetige Veränderungen begleiten und Orientierung geben.
Trotzdem warten viele Organisationen noch immer ab, ob neue Führungskräfte „klarkommen“, bevor sie gezielt in ihre Entwicklung investieren. Ein riskanter Ansatz.
Gleichzeitig sinken Engagement und Motivation, Burnout nimmt zu und viele Menschen fühlen sich bei der Arbeit nicht gehört oder missverstanden.
Die eigentliche Frage ist deshalb nicht, ob in Führungskräfteentwicklung investiert werden sollte, sondern wie früh damit begonnen werden muss.
Wenn es darum geht, neue Führungskräfte zu unterstützen, bildet Selbstwahrnehmung die Grundlage wirksamer Führung. Programme zur zwischenmenschlichen Wahrnehmung und Zusammenarbeit sollten deshalb so früh wie möglich beginnen.
Dieser Artikel konzentriert sich auf neue Führungskräfte, doch das gilt für alle Ebenen – auch für erfahrene Führungskräfte, die sich neuen Herausforderungen in der Arbeitswelt stellen müssen.
Die erfolgreichsten Organisationen geben Menschen vom ersten Tag an die Werkzeuge an die Hand, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein.
Trotzdem zeigen aktuelle Studien, dass viele Unternehmen genau das nicht tun. Dort, wo Investitionen in Führungskräfteentwicklung zugunsten anderer Prioritäten wie KI-Integration oder Nachhaltigkeit zurückgestellt werden, entstehen spürbare Folgen.
Demotivation, Konflikte und Fluktuation nehmen deutlich zu und wirken sich langfristig auch auf den Unternehmenserfolg aus. Deshalb sollten wir nicht warten, um Führungskräfte zu entwickeln.
Wie Leadership-Autor Jacob Morgan beschreibt, verfolgen viele Organisationen noch immer ein Modell, bei dem Menschen sich Führungskräfteentwicklung erst „verdienen“ müssen. Erst wer außergewöhnliche Leistungen zeigt, lange genug im Unternehmen ist oder bereits Wirkung bewiesen hat, erhält Zugang zu dieser Entwicklungsmöglichkeit.
Neben fachlicher Expertise müssen Führungskräfte heute sich selbst und andere verstehen sowie unterschiedliche Führungsstile bewusst einsetzen können. Sie brauchen die Fähigkeit, klar zu kommunizieren, wirkungsvoll zusammenzuarbeiten und mit unterschiedlichen Persönlichkeiten in Verbindung zu treten. Gleichzeitig wird es immer wichtiger, starke Beziehungen aufzubauen und langfristig zu pflegen.
Eine ausgeprägte Selbst- und Fremdwahrnehmung hilft Führungskräften dabei, ihre Teams wirksamer zu motivieren und nachhaltig zu stärken.
Die Führung durch schnelle Veränderungen erfordert beispielsweise etwas anderes als die Begleitung eines Teams in einem analytischen, langfristigen Projekt. Entscheidend ist die Fähigkeit, den eigenen Ansatz im richtigen Moment an die Menschen und die Situation anzupassen. Genau dadurch schaffen Führungskräfte Klarheit und Orientierung.
Selbst Führungskräfte, die von Natur aus besonders anpassungsfähig sind, profitieren von Selbstwahrnehmungstraining. Denn die eigenen Stärken und blinden Flecken zu verstehen, bildet die Grundlage dafür, unterschiedliche Führungsstile bewusst und wirksam einzusetzen.
For example, leading through rapid change requires something different than guiding a team on a careful, analytical project. Being able to adjust their style in critical moments to the people in front of them makes all the difference in a leader's ability to create clarity and direction.
Wie Tasha Eurich treffend beschreibt: Obwohl 95 % der Menschen glauben, selbstwahrnehmend zu sein, sind es tatsächlich nur 10 bis 15 %. famously points out, while 95% of people believe they’re self-aware, only 10 to 15% actually are.
Dass Führungskräfteentwicklung zu spät beginnt, ist kein neues Problem. Ebenso wenig wie die Folgen, die daraus entstehen.
Bereits vor über zehn Jahren schrieb Autor und Verhaltenswissenschaftler Jack Zenger in einem Beitrag für das Harvard Business Review Blog Network, dass Organisationen zu lange warten, bevor sie Führungskräfte gezielt entwickeln.
Basierend auf Daten seiner Beratungsgesellschaft zeigte er: In einer Datenbank mit 17.000 Führungskräften weltweit lag das Durchschnittsalter beim ersten Leadership-Training bei 42 Jahren. Das durchschnittliche Alter von Führungskräften in diesen Unternehmen lag jedoch bereits bei 33 Jahren.
Es lohnt sich, kurz innezuhalten und auf die Führungskräfte im eigenen Umfeld zu schauen. Wo stehen sie aktuell in ihrer Entwicklung? Und wie viel dieser wertvollen Weiterentwicklung können wir uns wirklich leisten, aufzuschieben?
Entdecke das Self-Aware Leader Programm und erfahre, wie es die Führungskräfteentwicklung in deiner Organisation stärken kann.