Wenn Du nur eine zentrale Erkenntnis aus unserem neuem globalen Report mitnimmst, dann diese:
Wer Veränderung kommen sieht, ist noch lange nicht automatisch auf sie vorbereitet.
Größere Veränderungen gehören für viele Organisationen längst zum Alltag. Die Hälfte erlebt sie alle zwei bis drei Jahre. Über alle untersuchten Märkte hinweg liegen zwischen zwei größeren Veränderungen durchschnittlich 3,2 Jahre.
Organisationen auf der ganzen Welt gehen dabei intuitiv ähnlich vor: Sie analysieren, was sich verändert, schätzen die möglichen Auswirkungen ein und bereiten sich auf die Folgen vor.
Die meisten Führungskräfte rechneten durchaus mit Auswirkungen: 77 % erwarteten vor der letzten größeren Veränderung zumindest kleinere Herausforderungen in ihrer Organisation.
Die meisten Führungskräfte nehmen Veränderungen also durchaus ernst. Trotzdem fielen die tatsächlihcen Auswirkungen häufig stärker aus als erwartet.
Nur 39 % rechneten mit moderaten oder starken Beeinträchtigungen. Am Ende berichteten 51 % der Unternehmen hingegen von Auswirkungen auf Organisationsebene.
Justin Kinnear, Head of Research bei HPC, bringt es auf den Punkt:
Wir überschätzen unsere eigenen Fähigkeiten und unterschätzen das Ausmaß der Veränderung.
Man könnte also annehmen: Je genauer Führungskräfte mögliche Auswirkungen von Veränderungen vorhersehen, desto besser können sie ihre Organisation davor schützen.
Doch die Daten zeigen, dass Prognosen allein kaum einen Unterschied machen.
Bei der Produktivität zeigte sich kaum ein Unterschied, unabhängig davon, ob Organisationen mit starken oder kaum mit Auswirkungen rechneten.
Es kommt also nicht nur darauf an, was Führungskräfte vorhersehen. Entscheidend ist auch, wie umfassend sie ihre Organisation auf die Veränderung vorbereiteten.
Eigentlich klingt es logisch: Wer sich gut vorbereitet, kommt besser durch Veränderungen. Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, wie groß der Unterschied sein kann.
Unter den am besten vorbereiteten Organisationen, berichteten 77 % von einer steigenden Produktivität während der Veränderung. Bei den am wenigsten vorbereiteten waren es nur 53 %.
Gleichzeitig erlebten die am wenigsten vorbereiteten Organisationen 2,2-mal häufiger einen Produktivitätsrückgang.
Die Botschaft ist klar: Je umfassender die Vorbereitung, desto eher können Organisationen ihre Produktivität während einer Veränderung erhalten oder sogar steigern.
Aber welche Art der Vorbereitung macht am Ende den Unterschied? Welche Maßnahmen helfen Organisationen dabei, sich gezielt vorzubereiten?
Unsere Studie untersuchte sechs typische Aktivitäten, mit denen sich Organisationen vor größeren Veränderungen auseinandersetzen.
An erster Stelle steht die Planung, wie Mitarbeitende eingebunden werden. 48 % der Organisationen setzen darauf.
Das leuchtet ein. Führungskräfte müssen Menschen durch die Veränderung begleiten, Bedenken aufgreifen und verständlich machen, was sich verändert.
Doch eine andere Maßnahme kommt deutlich seltener zum Einsatz und kann gleichzeitig genauso entscheidend sein: die Vorbereitung von Führungskräften auf ihr eigenes Verhalten während der Veränderung.
Nur 43 % der Unternehmen bereiten ihre Führungskräfte darauf vor, wie sie sich in einer solchen Situation verhalten müssen.
Dabei stellt Veränderung nicht nur Strukturen, Systeme und Prozesse auf die Probe.
Sie fordert auch Führungskräfte und Teams selbst heraus: Wie treffen sie Entscheidungen unter Druck? Wie kommunizieren sie, wenn Unsicherheit zunimmt? Wie gehen sie mit Spannungen im Team um, wenn Prioritäten sich verschieben?
Gerade in diesen Momenten zeigt sich, wie gut Führungskräfte auf Veränderung vorbereitet sind.
Über Veränderung zu sprechen, reicht nicht. Ein Vergleich aus dem Sport macht deutlich, worauf es ankommt.
Du wirst nicht bereit für einen stärkeren Gegner, nur weil Du über das Spiel sprichst. Du musst trainieren, Situationen durchspielen und lernen, unter Druck zu reagieren.
Der Organisationspsychologe Dr. Rob McKenna beschreibt es so:
Meine Frau und ich müssen beide üben. Aber wenn wir auf den Platz gehen, wollen wir nicht trainieren. Wir wollen einfach spielen. Und deshalb werden wir nie besser.
Ähnlich ist es auch bei Veränderungen im Arbeitsalltag.
Mitarbeitende einzubinden hilft ihnen, zu verstehen, was auf sie zukommt und warum sich etwas verändert. Das ist wichtig. Es reicht jedoch nicht aus, wenn Führungskräfte und Teams im entscheidenden Moment nicht wissen, wie sie mit Unsicherheit und Druck umgehen sollen.
Sie müssen auch darauf vorbereitet sein, wie sie handeln, wenn es darauf ankommt.
Das bedeutet, auch unter Druck klar zu kommunizieren, Entscheidungen bewusst zu treffen und konstruktiv zusammenzuarbeiten. Es bedeutet, Spannungen frühzeitig anzusprechen, anstatt schwierige Gespräche aufzuschieben, und Orientierung zu geben, wenn nicht alle Antworten feststehen.
Solches Verhalten entsteht nicht automatisch. Führungskräfte und Teams müssen es bewusst entwickeln und im Alltag üben.
Das ist einer der am meisten unterschätzten Faktoren für Veränderungsbereitschaft.
Gute Prognosen und eine durchdachte Planung helfen Organisationen dabei, sich auf Veränderungen einzustellen. Sie beantworten aber nicht alle entscheidenden Fragen.
Es braucht etwas Tieferes: Change Readiness.
Change Readiness, auch Verhaltensbereitschaft genannt, beschreibt die Fähigkeit von Führungskräften und Teams, auch unter Veränderungsdruck klar, konsequent und konstruktiv zu handeln.
Unser neuer Report zeigt: Organisationen investieren oft viel Zeit darin, was sich verändern wird. Gleichzeitig bereiten sie ihre Mitarbeitenden deutlich weniger darauf vor, wie Menschen auf diese Veränderung reagieren werden.
Genau hier entsteht die Lücke bei der Verhaltensbereitschaft.
Der globale Change Readiness Report 2026 untersucht, was Organisationen unterscheidet, die ihre Leistung während größerer Veränderungen aufrechterhalten, und welche Herausforderungen andere dabei erleben.
Denn am Ende gilt: Strategie gibt die Richtung vor. Strukturen verändern Verantwortlichkeiten. Aber das Verhalten der Menschen entscheidet mit darüber, ob Veränderung gelingt.