Wenn Ruhe trügt: Warum manche Teams stark wirken, es aber nicht sind

Denk an Dein letztes Teammeeting.

Gab es echten, offenen Austausch? Wurden unterschiedliche Perspektiven wirklich eingebracht, auch dann, wenn sie unbequem waren?

Oder ist etwas Unangenehmes kurz aufgeblitzt und dann schnell wieder untergegangen? Wenn Du jetzt denkst: „Es lief gut, nichts Auffälliges“, lohnt es sich, genauer hinzuschauen. Denn gerade Teams, die nach außen stabil wirken, bieten oft noch ungenutztes Potenzial, vor allem dort, wo Reibung nicht sichtbar wird. 

Wie sich verborgene Konflikte konkret zeigen 

 "Das merkst Du oft schon, wenn Du den Raum betrittst. Fragst Du ein Team nach psychologischer Sicherheit und es bleibt erst einmal still, entsteht dieses spürbare Zögern: Alle schauen sich an und überlegen, wer als Erste oder Erster etwas sagt. Und genau das sagt schon sehr viel darüber aus, wie es im Team wirklich aussieht."  

Jack Collins, Business Psychologist und Director bei Westminster Associates, arbeitet mit Führungsteams aus unterschiedlichsten Branchen, von Start-ups bis hin zu Großunternehmen. Er beschreibt ein anderes, ebenso aufschlussreiches Signal: den Moment, in dem ein Team versucht, das Problem selbst umzubenennen.

 "In einer Session zu Discovering Team Effectiveness fragte jemand, ob wir den Begriff ‚Konflikt‘ anders formulieren könnten. Schon als das Thema aufkam, war eine deutliche Reaktion im Raum spürbar: Sie wollten ihn durch etwas Weicheres ersetzen, weil sie Sorge hatten, wie das im Unternehmen ankommt. Das fand ich sehr aufschlussreich. Das Unbehagen gegenüber dem Wort selbst zeigte das Unbehagen gegenüber dem, was es beschreibt – und dass die Bereitschaft für ehrliche Auseinandersetzung noch nicht ganz da war."  

Howard Scott, Senior Consultant, Facilitator und Coach bei Unify Partnership, arbeitet seit 15 Jahren mit Vorständen und Führungsteams in unterschiedlichsten Branchen, von der Nukleartechnik bis hin zu Professional Services. Er bringt die Herausforderung auf den Punkt:

 "Die meisten Führungskräfte wissen, wenn sie ehrlich zu sich selbst sind, bereits, wo die Spannungen im Team liegen. Es ist nicht so, dass sie sie nicht erkennen. Vielmehr gehen sie ihnen aus dem Weg. Selbst erfahrene Führungskräfte beobachten Verhaltensprobleme, konzentrieren sich aber lieber auf KPIs und Kennzahlen. Das Dringende verdrängt das Wichtige. Und es gibt noch einen unbequemen Grund, warum Spannungen oft übersehen werden; Manchmal ist die Führungskraft selbst Teil des Problems."

Deirdre beschreibt diese Herausforderung in der Führung als ein Muster, das ihr in der Arbeit mit Geschäftsleitungen immer wieder begegnet. Bevor sie sich die Dynamik im Team anschaut, setzt sie bewusst bei der Führungskraft an: Sie reflektiert gemeinsam mit ihr die eigene Selbstwahrnehmung und macht sichtbar, welche Wirkung ihr Verhalten auf andere hat, oft, ohne dass es der Person selbst wirklich bewusst ist.

 "Viele Führungskräfte erleben die Stimmung im Team anders, als sie tatsächlich ist, und unterschätzen, was unter der Oberfläche passiert – vor allem, weil ihr Fokus stark auf Ergebnissen liegt. Sie wollen Dinge voranbringen und Ziele erreichen, nehmen dabei aber oft zu wenig wahr, wie die Zusammenarbeit im Team tatsächlich funktioniert."  

Das zeigt sich in klar erkennbaren Situationen: etwa bei einer Führungskraft, deren Auftreten so autoritär ist, dass niemand mehr widerspricht, sobald sie gesprochen hat. Oder bei jemandem, der vertraulich geteilte Informationen nutzt, um Teammitglieder zu kritisieren und damit das Vertrauen in den Prozess nachhaltig beschädigt. Deshalb beginnt Deirdre die Zusammenarbeit mit einem Team meist mit ersten Gesprächen mit der Führungskraft.

 "Wir können viel Energie in die Teamdynamik investieren, aber der eigentliche Ausgangspunkt für Veränderung liegt oft bei der Führungskraft. Deshalb starte ich häufig mit einem vertraulichen 360‑Grad‑Feedback mit der Führungskraft, bevor wir uns an die Teamarbeit machen."  

Jack ergänzt eine weitere Perspektive: Der blinde Fleck von Führungskräften entsteht häufiger durch Gewöhnung als durch Gleichgültigkeit. Wenn verborgene Konflikte lange genug Teil der Teamkultur sind, werden sie unsichtbar oder als normal wahrgenommen.

 "Was mich immer wieder beeindruckt, ist, wenn Konflikt so sehr Teil der Art wird, wie eine Organisation funktioniert, dass ihn niemand mehr wahrnimmt. Nicht, weil er absichtlich verborgen wird, sondern weil er völlig unsichtbar geworden ist. Besonders deutlich sehe ich das bei eingespielten Teams, die seit Jahren auf die gleiche Weise arbeiten."  

Wenn unterschiedliche Arbeitsweisen aufeinander treffen

Nimmt man organisatorische Dynamiken und blinde Flecken in der Führung aus der Gleichung, bleibt oft eine einfache Ursache verborgen: Menschen missverstehen sich gegenseitig.

Holly Miller, Senior Consultant, Facilitator und Coach bei Unify Partnership, begleitet Organisationen aus der Privatwirtschaft, dem Non-Profit-Bereich und dem Bildungssektor dabei, Spannungen und Dysfunktionen in Teams aufzudecken. Sie erklärt:

 “Konflikte entstehen oft nicht aus böser Absicht, sondern weil wir die Perspektive der anderen Person nicht verstehen. Zwei Menschen können dieselbe Situation erleben und dennoch völlig unterschiedlich darauf reagieren. Durch unsere eigene Sichtweise interpretieren wir dieses Verhalten schnell als schwierig und glauben, mit der anderen Person nie auf einen Nenner zu kommen."

Pia Meier, Geschäftsführung und Prokuristin bei der Seidel GmbH & Co. KG betont, dass ungelöste Spannungen selten auf die unmittelbar Beteiligten begrenzt bleiben. Sie prägen die Atmosphäre im gesamten Team und beeinflussen, wie Menschen zusammenarbeiten, kommunizieren und sich im Unternehmen einbringen.

 "Wenn zwei Menschen sich nicht verstehen, betrifft das nie nur die beiden. Das ganze Team spürt die Spannungen. Sobald Menschen verstehen, warum der andere so handelt, wie er handelt, entsteht mehr Harmonie und die gemeinsame Energie kann wieder in den Erfolg des Unternehmens statt in Konflikte fließen.“

 Jack beschreibt vier konkrete Arbeitsstile, die in fast jedem Team, mit dem er arbeitet, Reibung erzeugen:

• Die gründliche, detailorientierte Denkweise: Wird oft als unentschlossen oder wenig entscheidungsfreudig missverstanden
• Die schnelle und dynamische Arbeitsweise: Wird als rücksichtslos oder wenig sensibel für andere wahrgenommen
• Die direkte, klare Kommunikation: Wird als schroff, unfreundlich oder aggressiv interpretiert
• Die beziehungsorientierte, abstimmende Arbeitsweise: Wird als zu gefällig wahrgenommen, statt als entscheidungsstark

Jack weist darauf hin, dass Menschen mit einem reflektierenden Verarbeitungsstil, also diejenigen, die sich Zeit nehmen, Dinge zu durchdenken, aus einem einzelnen Kommentar schnell eine ganze Konfliktgeschichte entwickeln können.

 "All diese Menschen verfolgen einen klaren, sinnvollen Ansatz, um ihre Arbeit zu erledigen. Wenn jemand jedoch in einem Stil arbeitet, der für Dich ungewohnt ist, wird das schnell als ein persönlicher Angriff wahrgenommen, statt einfach als eine andere Art zu sein. Und diese Geschichte endet oft nicht mit dem Meeting. Nachdem jemand diese vermeintliche Kränkung ein paar Mal gedanklich durchgespielt hat, entsteht daraus schnell ein ganz eigenes Narrativ. Der Konflikt hat im Raum vielleicht nie existiert, er ist erst danach entstanden."    

Genau hier nehmen verborgene Konflikte ihren Anfang. Vielleicht war es eine Bemerkung, die falsch ankam, oder ein Meeting, in dem sich jemand übergangen fühlte. Für sich genommen scheint das harmlos, aber über die Zeit häufen sich solche Spannungen.

Die Kosten, wenn verborgene Konflikte ungelöst bleiben

Wenn ein Team insgesamt gute Ergebnisse liefert, liegt die Versuchung nahe, verborgene Konflikte als Nebensache abzutun: unangenehm, aber nicht dringend. Das Problem dabei ist, dass die tatsächlichen Risiken häufig unterschätzt werden.

Howard verweist auf das Modell der kulturellen Entropie des Barrett Values Centre, ein Konzept, das ursprünglich aus der Thermodynamik stammt, um die Kosten ungelöster Konflikte für Organisationen zu verdeutlichen.

In der Thermodynamik beschreibt Entropie die Energie, die ein System allein dafür aufwendet, sich selbst aufrechtzuerhalten, statt produktive Arbeit zu leisten. Ein ähnlicher Effekt zeigt sich auch in Teams.

 "Das Modell der kulturellen Entropie hilft Teams zu erkennen, wie viel Energie sie für ungelöste Probleme aufwenden. Energie, die keinen Mehrwert schafft. Bei anhaltenden Spannungen und Reibungen steigt der Aufwand, den Menschen allein dafür betreiben müssen, um ihren Arbeitsalltag zu bewältigen: Meetings, Kommunikation, Entscheidungen. Die Belastung ist enorm. Die meisten Organisationen messen sie nicht, zahlen aber definitiv den Preis dafür.“

Holly ergänzt eine Perspektive, die besonders für wirtschaftlich orientierte Führungskräfte relevant ist: die Belastbarkeit eines Teams. Teams mit verdeckten Konflikten können zwar funktionieren, solange die Rahmenbedingungen stabil bleiben. Gerät das Umfeld jedoch unter Druck, zeigen sich ihre Schwächen deutlich.

 "Erst wenn etwas Einschneidendes passiert, etwa der Verlust eines wichtigen Kunden, eine größere Budgetkürzung oder eine organisatorische Umstrukturierung, werden aus kleinen Rissen echte Brüche. Teams, die bereits ungelöste Spannungen mit sich tragen, geraten dann schnell an ihre Grenzen. Häufig reagieren Führungskräfte erst in diesem Moment, statt bereits vor der Krise in gesunde Teamdynamiken investiert zu haben."     

 Was funktioniert: Eine gemeinsame Sprache schaffen

 Aus insgesamt 50 Jahren Erfahrung dieser vier Expert:innen wird klar: Es zeichnet sich ein klares Muster ab, was den Unterschied macht.

Um echte Veränderung zu schaffen, müssen Organisationen über Maßnahmen fürs Wohlbefinden und einzelne Teambuilding-Tage hinausgehen und etwas Grundlegenderes angehen: eine gemeinsame Sprache verankern, um das Verhalten des anderen zu verstehen und lernen, über Unterschiede so zu sprechen, dass es sich nicht wertend anfühlt und niemand als falsch dargestellt wird.

Hier kommt Insights Discovery ins Spiel. Es bietet eine dringend benötigte Ebene des gemeinsamen Verständnisses, die verändert, wie Menschen in Teams miteinander sprechen.

Deirdre beschreibt die Arbeit mit einem Risikobereich in einer Bank, in dem zwei unterschiedliche Ansätze bei Entscheidungen monatelang zu unausgesprochener Spannung geführt haben. Ein Teil des Teams drängte auf schnelle Entscheidungen; ein anderer ließ sich nicht bewegen, bevor nicht jedes Risiko vollständig analysiert war. Beide waren überzeugt, dass ihr Ansatz der richtige ist.

 "Der Durchbruch kam, als beide Seiten erkennen konnten, dass sie beide zu 100 % richtig lagen. Sie wollten beide das Beste für die Bank. Woran es gescheitert ist, war nicht ihre Absicht, sondern ihre natürliche Energie. Sobald man das anspricht und den Fokus von Kompetenz auf Energie verlagert, verändert sich etwas. Und ein großer Teil dieses Konflikts war schlicht unnötig: Er entstand, weil ihnen die Sprache dafür fehlte, zu benennen, was zwischen ihnen passiert ist."       

Deirdre betont, dass Insights Discovery nicht die alleinige Lösung ist. Die Farbenergien sind eine Ebene. Darunter liegen emotionale Faktoren wie Jobunsicherheit, Ego, Wettbewerb oder persönliche Erfahrungen. Aber Insights Discovery schafft die psychologische Sicherheit und die gemeinsame Sprache, um diese tieferen Ebenen überhaupt erkunden zu können.  

 "Insights Discovery wird nicht alles lösen. Aber es schafft die Voraussetzungen für Gespräche, die zuvor gar nicht möglich gewesen wären. Es bereitet den Boden für einen Tag, an dem Menschen wirklich bereit sind, sich darauf einzulassen.."         

Pia ist überzeugt, dass nachhaltige Veränderung mit Selbstreflexion beginnt. Die Insights Workshops schaffen dafür einen Rahmen, in dem Menschen ihre eigenen Stärken, Schwächen und Verhaltensmuster besser verstehen und dadurch offener und konstruktiver mit anderen zusammenarbeiten können.

 "Die Insights Workshops wirken helfen Menschen, zuerst sich selbst besser zu versetehen. Man muss wissen, wer man ist, wie man behandelt werden möchte und welche Dinge man vielleicht jeden Tag unbewusst falsch macht. Erst dann kann man beginnen, die Zusammenarbeit mit anderen nachhaltig zu verändern."

Jack beschreibt, wie sich dieser Moment im Raum anfühlt, wenn sich für jemanden, der lange an einer festen Sichtweise über eine Kollegin oder einen Kollegen festgehalten hat, plötzlich etwas verändert:

 "Es gibt in fast jeder Session diesen Aha-Moment. Jemand, der monatelang das Verhalten einer Kollegin oder eines Kollegen als absichtlich blockierend wahrgenommen hat, sieht es plötzlich durch eine völlig neue Linse und man kann diesen Wandeldirekt beobachten."     

Vom unausgesprochenen Konflikt zur erfolgreichen Zusammenarbeit

Warum Selbstwahrnehmung und psychologische Sicherheit Konflikte lösen  

Die meisten Teams schöpfen ihr Potenzial nicht aus. Selbst wenn die richtigen Menschen an Bord sind, fehlt oft die Sprache, das Bewusstsein und die Sicherheit, um ehrlich miteinander zu sprechen.

Das eigentliche Risiko liegt in den auflaufenden Kosten verborgener Konflikte: vergeudete Energie, Entscheidungen, die sich hinziehen, und kompetente Mitarbeitende, die sich im Stillen entscheiden, dass es die Mühe nicht wert ist.

Organisationen, die das frühzeitig angehen, bevor Krisen entstehen oder die Fluktuation zunimmt, müssen eine Grundlage aus Selbstwahrnehmung und gemeinsamem Verständnis schaffen. Wenn Du langfristig darin investierst, wie Menschen miteinander umgehen und in Beziehung treten, entstehen stärkere Teams, klarere Kommunikation und effektivere Zusammenarbeit.

Weiterführende Inhalte 

Der unverzichtbare Leitfaden für Insights Discovery Farbenergien und wie Du sie im Arbeitsalltag einsetzen kannst.

Expert:innenbeitrag

Mit besonderem Dank an vier zertifizierte Insights Discovery Practitioner:innen und führende Expert:innen für Verhaltenscoaching, Teammoderation und Führungskräfteentwicklung. Gemeinsam verfügen sie über mehr als fünf Jahrzehnte Erfahrung in der Begleitung von Organisationen unterschiedlicher Branchen, Größen und Regionen.

Deirdre Foley, Team & Executive Coach, Senior Facilitator - HPC
Jack Collins, Business Psychologist & Director - Westminster Associates
Howard Scott,  Senior Consultant, Facilitator und Coach - Unify Partnership
Holly Miller,  Senior Consultant, Facilitator und Coach - Unify Partnership

References

Acas (2021): Estimating the Costs of Workplace Conflict. Abrufbar unter: acas.org.uk

Acas (2024): Health, Work and Conflict: The Human Cost of Workplace Disputes. Abrufbar unter: acas.org.uk

Acas & NatCen Social Research (2025): Conflict at Work: Nature, Extent and Resolution. Abrufbar unter: acas.org.uk

Barrett Values Centre: Cultural Entropy. Abrufbar unter: valuescentre.com

CIPD (2024): Good Work Index 2024. Abrufbar unter: cipd.org