El falso equilibrio: por qué algunos equipos parecen funcionar mejor de lo que realmente lo hacen

Piensa en la última reunión de tu equipo. ¿Hubo un debate abierto? ¿Se escucharon puntos de vista diferentes? ¿Alguien planteó un tema incómodo y la conversación simplemente siguió adelante?  Si tu respuesta es: "Todo fue bien, no pasó nada importante", quizá merezca la pena mirar un poco más allá.   Los equipos que parecen funcionar bien —las reuniones se suceden según lo previsto, los indicadores avanzan y no hay discusiones abiertas— son, a menudo, los que más conviene analizar con detenimiento. 

Cómo se manifiestan los conflictos ocultos 

Lo primero que hay que entender sobre los conflictos ocultos en los equipos es que, en la mayoría de los casos, no parecen conflictos. No hay discusiones acaloradas, reclamaciones formales ni situaciones que llamen la atención. Por eso, para muchos responsables de equipo, resulta tan difícil detectarlos. 

Deirdre Foley, coach de equipos y directivos y Senior Facilitator en HPC, lleva más de trece años trabajando con equipos directivos y funcionales de los sectores tecnológico, financiero, de la construcción y agroalimentario en Irlanda, Reino Unido y Estados Unidos. Su experiencia facilitando el trabajo con líderes y equipos le permite identificar con rapidez las dinámicas de tensión y conflicto que subyacen en las relaciones y leer lo que está ocurriendo más allá de lo evidente.  

 "Se percibe en cuanto entras en la sala. Cuando preguntas a un equipo por la seguridad psicológica y la respuesta es un silencio absoluto... Ese momento en el que todo el mundo mira de reojo a los demás, esperando que alguien se atreva a hablar primero. Ese silencio ya te dice todo lo que necesitas saber."  

Jack Collins, psicólogo empresarial y director de Westminster Associates, trabaja con equipos de liderazgo de organizaciones de todo tipo, desde startups hasta grandes empresas. En su experiencia, hay otra señal, igual de reveladora, que suele indicar la existencia de conflictos ocultos: el momento en que el propio equipo intenta cambiar el nombre del problema.   

 "En una sesión sobre eficacia de equipos, alguien propuso sustituir la palabra 'conflicto' por otro término. En cuanto surgió el tema, la reacción fue evidente: querían utilizar una palabra más suave porque les preocupaba cómo podría percibirse dentro de la organización. Me pareció muy revelador. La incomodidad con la propia palabra reflejaba la incomodidad con aquello que describía y ponía de manifiesto que el equipo aún no estaba preparado para mantener conversaciones realmente honestas."  

Las señales no suelen aparecer de forma aislada, sino que se acumulan. Decisiones que se acuerdan en una reunión, pero nunca llegan a ponerse en práctica. Temas que reaparecen una y otra vez sin llegar a resolverse. O un responsable que vuelve con su equipo y comenta, con resignación: "Yo tampoco estoy del todo de acuerdo, pero es la decisión que se ha tomado." 

Por separado, estas situaciones pueden parecer anecdóticas. Sin embargo, cuando se repiten, suelen ser un indicador claro de que existe un problema más profundo en la dinámica del equipo.   

¿Por qué los líderes no detectan las señales?

HHoward Scott, consultor sénior, facilitador y coach en Unify Partnership, lleva quince años trabajando con consejos de administración y equipos de alta dirección de sectores tan diversos como la ingeniería nuclear y los servicios profesionales. A partir de esa experiencia, señala una realidad que observa con frecuencia:   

 "Si son sinceros, la mayoría de los líderes ya saben dónde están las fricciones. No es que no las vean, sino que tienden a evitarlas. He visto a líderes muy capaces y con una amplia experiencia esquivar sistemáticamente los problemas de comportamiento mientras ponen todo el foco en los indicadores y los resultados. Lo urgente acaba desplazando siempre a lo importante. Y hay otra razón, quizá más incómoda, por la que los líderes no detectan lo que está ocurriendo. A veces, el problema es el propio líder. "  

Deirdre identifica este reto de liderazgo como uno de los patrones más habituales en su trabajo con equipos directivos. De hecho, antes de abordar la dinámica del equipo, suele empezar trabajando con el propio líder para evaluar su nivel de autoconocimiento y comprender el impacto que tiene en las personas que le rodean, muchas veces sin ser plenamente consciente de ello.   

 "Con frecuencia, los líderes interpretan de forma errónea el ambiente de su equipo y lo que realmente está ocurriendo bajo la superficie porque están demasiado centrados en los resultados. Son personas muy orientadas a conseguir objetivos, pero no siempre prestan suficiente atención a cómo está colaborando el equipo para alcanzarlos."  

Esto se refleja en situaciones muy concretas y fáciles de reconocer. Por ejemplo, cuando la presencia de un líder es tan dominante que, una vez expresa su opinión, nadie se atreve a cuestionarla. O cuando utiliza información compartida de forma confidencial para reprender a miembros del equipo, erosionando poco a poco la confianza.   

Por eso, Deirdre comienza su trabajo con los equipos manteniendo primero conversaciones individuales con el líder. 

 "Podemos centrar todos nuestros esfuerzos en la dinámica del equipo, pero el verdadero punto de partida para el cambio suele estar en el líder. Por eso, antes de empezar a trabajar con el equipo, suelo iniciar un proceso confidencial de evaluación 360º con el líder."  

Jack añade otra perspectiva: en muchos casos, el punto ciego del líder no se debe a la complacencia, sino a la normalización. Cuando los conflictos ocultos forman parte de la cultura de un equipo durante demasiado tiempo, dejan de percibirse como un problema y pasan a considerarse simplemente la forma habitual de trabajar.  

 "Lo que más me llama la atención es cuando el conflicto llega a estar tan integrado en la forma de funcionar de una organización que nadie lo percibe. No es que las personas intenten ocultarlo; es que se ha vuelto completamente invisible. Lo observo especialmente cuando trabajo con equipos consolidados que llevan años funcionando de la misma manera."  

Un ejemplo que suele compartir es el de una empresa con una facturación de 500 millones de libras y unos excelentes resultados desde cualquier punto de vista. Cuando llega un nuevo líder, plantea una pregunta que cambia la perspectiva: ¿es el mismo equipo que nos ha llevado hasta aquí el que nos permitirá alcanzar el siguiente nivel?

Los conflictos permanecían ocultos porque el éxito había hecho que dejaran de percibirse.

El origen del problema: cuando interpretamos mal el comportamiento de los demás 

Si dejamos a un lado las dinámicas organizativas y los puntos ciegos del liderazgo, descubrimos que, detrás de muchos conflictos ocultos en los equipos, hay una causa mucho más sencilla: dos personas que han interpretado de forma equivocada el comportamiento de la otra. 

Holly Miller, consultora sénior, facilitadora y coach en Unify Partnership, trabaja con organizaciones del ámbito privado, educativo y del tercer sector, ayudando a identificar las causas que hay detrás de las tensiones y las dificultades de colaboración en los equipos. Según explica, el problema suele empezar por la forma en que interpretamos el comportamiento de los demás:   

 “Muchas veces, el conflicto surge simplemente porque no entendemos desde qué perspectiva actúa la otra persona. Ante una misma situación, como tomar una decisión, dos personas pueden reaccionar de formas completamente distintas. Y, cuando interpretamos ese comportamiento únicamente desde nuestro propio punto de vista, es fácil llegar a la conclusión de que la otra persona es difícil o de que nunca vamos a entendernos con ella.”    

Holly pone un ejemplo que resultará familiar para cualquier persona que haya gestionado un equipo diverso y explica cómo esas diferencias en la forma de trabajar pueden ir ampliando la distancia entre las personas con el paso del tiempo.   

 "Imagina a una persona que construye las relaciones desde la máxima apertura, compartiendo con naturalidad cómo trabaja, qué piensa o incluso aspectos de su vida personal. Ahora sitúala junto a otra que prefiere mantener claramente separados el ámbito profesional y el personal. La primera puede interpretar la reserva de la segunda como frialdad. La segunda puede percibir la apertura de la primera como una falta de límites profesionales. Ninguna de las dos está actuando de forma incorrecta; simplemente tienen maneras distintas de relacionarse. Pero, si no cuentan con un marco común que les ayude a comprender por qué cada una actúa como lo hace, esa distancia no deja de crecer."  

 Jack identifica cuatro formas de trabajar que generan fricciones en prácticamente todos los equipos con los que colabora: 

• Las personas meticulosas y orientadas al detalle, que pueden ser percibidas como indecisas o poco resolutivas
• Las personas que actúan con rapidez, que pueden dar la impresión de no tener en cuenta a los demás o de no prestar atención a cómo se sienten 
• Las personas que se comunican de forma directa y clara, que a menudo son percibidas como bruscas, poco amables o incluso agresivas 
• Las personas que priorizan la colaboración y las relaciones, que pueden parecer más preocupadas por agradar a todo el mundo que por tomar decisiones 

Jack explica que las personas con un estilo más reflexivo —aquellas que necesitan tiempo para analizar y procesar lo que ocurre— pueden llegar a construir toda una historia a partir de un único comentario.

 "Todas estas personas tienen una forma de trabajar perfectamente válida y orientada a conseguir resultados. Sin embargo, cuando alguien actúa de una manera muy diferente a la nuestra, es fácil interpretar ese comportamiento como algo personal, en lugar de verlo simplemente como otra forma de hacer las cosas. Y esa interpretación puede seguir creciendo mucho después de que termine la reunión. Después de darle vueltas una y otra vez a un comentario o a una situación, acabamos construyendo una historia que quizá nunca existió. Es posible que el conflicto ni siquiera estuviera presente en la reunión; surgió después, en nuestra propia interpretación de lo ocurrido."    

Es precisamente ahí donde los conflictos ocultos empiezan a echar raíces. Un comentario que no sentó bien. Una reunión en la que alguien sintió que no había sido escuchado. En ese momento no parecen grandes conflictos, pero cada una de esas experiencias deja una pequeña tensión que, si no se aborda, se va acumulando con el tiempo.   

El coste de no abordar los conflictos ocultos 

Cuando un equipo, en términos generales, obtiene buenos resultados, es fácil caer en la tentación de considerar los conflictos ocultos como un problema secundario: algo que conviene resolver, pero que no parece urgente. El riesgo de este enfoque es que suele infravalorar el impacto real que esos conflictos pueden tener en la organización. 

Howard recurre al modelo de entropía cultural del Barrett Values Centre —un concepto inspirado en la termodinámica— para explicar el coste que supone para una organización mantener conflictos sin resolver. 

En termodinámica, la entropía describe la energía que una máquina consume simplemente para mantenerse en funcionamiento, en lugar de dedicarla a realizar un trabajo útil. Según Howard, ese mismo principio puede aplicarse a los equipos.  

 "El modelo de entropía cultural ayuda a los equipos a identificar cuánta energía están consumiendo en problemas que siguen sin resolverse, una energía que no se está destinando a nada productivo. Cuando las tensiones y las fricciones se mantienen en el tiempo, las personas tienen que invertir un esfuerzo adicional simplemente para que el trabajo siga adelante: participar en reuniones, comunicarse o tomar decisiones requiere mucha más energía. El coste es enorme. La mayoría de las organizaciones no lo miden, pero sin duda lo están pagando."   

Holly añade una perspectiva especialmente relevante para los líderes orientados al negocio: la capacidad del equipo para responder cuando las circunstancias cambian.Los equipos que conviven con conflictos ocultos pueden seguir obteniendo resultados mientras el contexto sea favorable, pero esa estabilidad suele ser mucho más frágil de lo que parece. Cuando surge una situación de presión, incertidumbre o cambio, esas tensiones acumuladas salen a la superficie y ponen a prueba la capacidad del equipo para responder de forma eficaz.     

 "Es cuando ocurre un cambio importante —como un recorte significativo de la financiación, la pérdida de un cliente clave o una reestructuración— cuando las pequeñas grietas se convierten en auténticas fracturas. Los equipos que llevan tiempo conviviendo con tensiones sin resolver tienen muchas más dificultades para responder. Es entonces cuando los líderes se ven obligados a intervenir de forma reactiva, en lugar de haber invertido antes en fortalecer al equipo y prevenir que la situación llegara a ese punto."     

 La clave: construir un lenguaje común 

 Tras más de cincuenta años de experiencia acumulada entre estos cuatro especialistas, hay una conclusión que se repite una y otra vez: lo que realmente marca la diferencia es contar con un lenguaje común para comprender y hablar sobre los comportamientos, las diferencias y las formas de trabajar. 

Para generar un cambio real, las organizaciones deben ir más allá de las políticas de bienestar o de las actividades puntuales de team building. Es necesario dar un paso más: crear un lenguaje común que ayude a comprender el comportamiento de los demás y facilite conversaciones sobre las diferencias sin juicios, de manera que nadie sienta que su forma de actuar es la equivocada.

Es precisamente ahí donde Insights Discovery aporta un mayor valor. Proporciona ese lenguaje compartido que permite a los equipos comprenderse mejor y transforma la manera en que las personas se comunican y colaboran.

Deirdre recuerda el trabajo realizado con el área de riesgos de una entidad bancaria, donde dos formas muy distintas de abordar la toma de decisiones habían generado meses de tensiones silenciosas.

Una parte del equipo quería avanzar con rapidez y tomar decisiones cuanto antes. La otra no estaba dispuesta a hacerlo hasta haber analizado todos los riesgos. Ambos grupos estaban convencidos de que su forma de actuar era la correcta. 

 "El cambio se produjo cuando ambas partes comprendieron que las dos tenían razón. Las dos buscaban lo mejor para el banco. El problema no estaba en sus intenciones, sino en la forma natural en que cada una abordaba el trabajo. Cuando consigues hablar de esas diferencias en términos de energía y no de capacidad o competencia, la conversación cambia por completo. Gran parte de aquel conflicto era, en realidad, innecesario: existía porque no tenían un lenguaje común para entender lo que estaba ocurriendo entre ellas."       

Deirdre insiste en que Insights Discovery no es una solución única para todos los problemas. Las energías de color son una parte de la explicación, pero detrás de ellas también influyen otros factores, como la inseguridad laboral, el ego, la competitividad o las experiencias personales. Lo que sí hace Insights Discovery es crear la seguridad psicológica y el lenguaje común necesarios para empezar a explorar esas cuestiones con confianza.   

 "Insights no va a resolverlo todo. Pero sí crea las condiciones para mantener conversaciones que, de otro modo, probablemente nunca llegarían a producirse. Ayuda a generar un entorno en el que las personas están realmente dispuestas a explorar otras perspectivas."         

 
Holly señala otro aspecto igual de importante: el cambio no depende únicamente del contenido del taller, sino también de lo que el propio proceso invita a hacer a las personas.

 "Los talleres de Insights Discovery funcionan por dos motivos. Por un lado, porque las personas descubren las energías de color. Pero, además, porque el propio proceso les invita a hacer algo poco habitual: compartir su perfil. Ese gesto requiere cierta vulnerabilidad y, cuando esa vulnerabilidad se encuentra con la curiosidad en lugar del juicio, se genera confianza. Es ahí donde empieza a producirse el verdadero cambio y donde los equipos dejan de limitarse a funcionar para empezar a trabajar de forma realmente eficaz."       

Jack describe cómo suele vivirse ese momento en las sesiones, cuando alguien cambia por completo la forma de interpretar el comportamiento de un compañero:

 "En casi todas las sesiones hay un momento de descubrimiento. Alguien que llevaba meses convencido de que un compañero estaba poniendo obstáculos de forma deliberada empieza, de repente, a entender su comportamiento desde una perspectiva completamente distinta. Y ese cambio se puede ver en ese mismo instante."     

Descubre cómo un equipo consiguió resolver los conflictos ocultos 

Resuelve los conflictos desde el autoconocimiento y la seguridad psicológica   

La mayoría de los equipos tienen margen para rendir mejor. Incluso cuando cuentan con las personas adecuadas, muchas veces falta algo esencial: un lenguaje común, el nivel de autoconocimiento necesario y un entorno de seguridad psicológica que permita mantener conversaciones honestas.

El verdadero riesgo está en el impacto acumulado de los conflictos ocultos: energía que se pierde, decisiones que se retrasan y profesionales valiosos que, poco a poco, dejan de implicarse o deciden marcharse.

Las organizaciones que actúan antes de que aparezcan las crisis o aumente la rotación saben que todo empieza por construir una base sólida de autoconocimiento y comprensión compartida. Mantener ese compromiso con la forma en que las personas se relacionan y colaboran fortalece los equipos, mejora la comunicación y favorece relaciones de trabajo más eficaces y duraderas.

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Expertos que han contribuido en este artículo: 

Este artículo ha contado con la colaboración de cuatro profesionales acreditados en Insights Discovery y especialistas en coaching conductual, facilitación de equipos y desarrollo del liderazgo. Entre todos acumulan más de cincuenta años de experiencia acompañando a organizaciones de distintos sectores y países. 

Deirdre Foley, coach de equipos y de alta dirección, facilitadora sénior (HPC)
Jack Collins, psicólogo de las organizaciones y director de Westminster Associates 
Howard Scott, consultor sénior, facilitador y coach en Unify Partnership 
Holly Miller, consultora sénior, facilitadora y coach en Unify Partnership 

Referencias

Acas (2021).  Estimating the costs of workplace conflict. Disponible en: acas.org.uk. 

Acas / NatCen Social Research (2025).  Conflict at work: nature, extent and resolution. Disponible en: acas.org.uk. 

Acas (2024).  Health, work and conflict: the human cost of workplace disputes. Disponible en: acas.org.uk. 

Barrett Values Centre.  Cultural Entropy. Disponible en: valuescentre.com. 

CIPD (2024).  Good Work Index 2024. Disponible en: cipd.org.