El cambio ya no es algo excepcional. La mitad de las organizaciones afronta un proceso de cambio significativo cada dos o tres años y, de media, apenas pasan 3,2 años entre uno y otro.
Con tanta práctica, casi todas han aprendido la misma rutina: identificar el cambio, prever su impacto y fijar expectativas. De hecho, el 77% de los líderes asegura que su organización esperaba al menos cierto impacto antes de su último gran proceso de cambio.
El problema es que se quedan cortos. Solo el 39% esperaba un impacto moderado o importante. Al final, lo vivió el 51%.
Como resume Justin Kinnear, director de Investigación de HPC:
Sobreestimamos nuestra capacidad y subestimamos el impacto del cambio.
Y aquí viene lo sorprendente: prever mejor tampoco protegió la productividad. Las empresas que esperaban un gran impacto obtuvieron resultados muy parecidos a las que esperaban muy poco.
Lo que sí marcó la diferencia fue otra cosa: cómo se prepararon.
Las cifras hablan por sí solas. Entre las organizaciones mejor preparadas, el 77% aumentó su productividad durante el proceso de cambio, frente al 53% de las menos preparadas. Y estas últimas tuvieron 2,2 veces más probabilidades de ver caer su rendimiento.
Pero no todas las formas de prepararse pesan igual.
La investigación analizó seis áreas de preparación. La más habitual es planificar cómo implicar a los empleados (48%): explicar qué va a cambiar, responder a sus preocupaciones y conseguir su compromiso. Es necesario, sin duda.
La menos habitual, en cambio, puede ser igual de decisiva: preparar a los líderes para afrontar el cambio. Y eso tiene consecuencias, porque el comportamiento de los líderes bajo presión influye directamente en el rendimiento de toda la organización. Cuando los líderes actúan de forma más negativa, la probabilidad de que caiga la productividad se duplica. Y muchos ni siquiera son conscientes de ese cambio:
Un cambio no solo pone a prueba estructuras y procesos. También pone a prueba cómo deciden los líderes, cómo se relacionan los equipos y cómo se gestionan las tensiones.
¿Y en España? Los líderes parten de una buena posición: tres de cada cuatro responsables de RR. HH. los vieron responder mejor bajo presión, muy por encima de la media global (63%). Aun así, una de las cosas que más echaron en falta fue una guía más clara sobre cómo actuar durante el proceso de cambio.
Pensemos en el deporte. Nadie gana a un rival más fuerte solo por hablar del partido. Para estar preparado, hay que entrenar.
Lo explica con humor el psicólogo organizacional Rob McKenna:
Mi mujer y yo necesitamos practicar. Pero cuando vamos a la pista, no queremos entrenar: solo queremos jugar. Así que nunca mejoramos.
Implicar a los empleados les permite entender el camino. Preparar a los líderes les permite recorrerlo cuando llega la presión, sin perder la claridad, la coherencia ni una actitud constructiva.
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Mantener la productividad durante un cambio no depende solo de buenas previsiones ni de un buen plan de comunicación. Depende de algo más profundo: la mentalidad para el cambio.
La mentalidad para el cambio es la habilidad de líderes y equipos para mantener la claridad, la coherencia y una actitud constructiva cuando el proceso de cambio los pone bajo presión.
Muchas empresas se preparan muy bien para lo que va a cambiar, pero dedican mucho menos tiempo a preparar cómo responderán las personas. Esa es la brecha en la mentalidad para el cambio. Y es ahí donde se gana o se pierde el rendimiento.
Porque la estrategia marca la dirección y la estructura reorganiza los equipos. Pero es el comportamiento lo que determina si el cambio funciona.
El Informe Global sobre la Mentalidad para el Cambio 2026 pone cifras a esta brecha y analiza qué diferencia a las organizaciones que mantienen el rendimiento de aquellas que encuentran más dificultades.
En última instancia, la estrategia marca la dirección. La estructura redefine las líneas de responsabilidad. El comportamiento determina si el cambio ha funcionado.