Garantir la sécurité du personnel au travail. Avec les retombées de la pandémie, voilà une expression qui a pris un tout nouveau sens au cours de l’année qui vient de s’écouler. Pour certains employeurs, notamment ceux en première ligne, assurer la sécurité de leurs employés s’est traduit par la mise à disposition d’équipement de protection et la mise en place de processus rigoureux pour gérer toutes les nouvelles difficultés qui sont apparues. Pour d’autres, il a peut-être été question de diminuer le nombre d’employés présents au bureau, ou réfléchir au bien-fondé d’un retour au bureau. Au cours des 12 derniers mois, notre sécurité au travail, et celle des autres, a été pour tous un sujet de réflexion bien plus brûlant qu’il ne l’avait jamais été auparavant.
Si les mesures de sécurité en place pour lutter contre la Covid sont les marqueurs visibles de la sécurité sur le lieu de travail, la sécurité psychologique est probablement considérée un élément invisible. C’est un truc qu’on ne voit pas, n’est-ce pas ? Il s’agit de quelque chose qu’on ne voit pas toujours, quelque chose d’immatériel mais que tout le monde ressent. Avant d’aller plus loin, expliquons de ce que nous voulons dire par « sécurité psychologique »
Le terme « sécurité psychologique » a été introduit en 1999 par Amy Edmundson, professeur à Harvard Business School, qui l’a défini comme étant “l’idée selon laquelle personne ne sera puni ou humilié pour avoir exposé des idées, des questions, des préoccupations ou des erreurs”. En d’autres termes, la sécurité psychologique est la compréhension collective dans une entreprise ou une équipe qu’il n’y aura aucune conséquence négative à s’exprimer librement, à poser des questions ou à remettre en question les habitudes de travail. C’est une ambiance de travail où l’on sent que l’on peut être ouvert et honnête sans être considéré comme un élément perturbateur ou où l’on sait que l’on peut commettre des erreurs sans avoir peur des répercussions. Souvent, cultiver la sécurité psychologique favorise l’adaptabilité, l’innovation et l’engagement.
De nombreux rapports suggèrent que c’est un élément positif. LinkedIn dit que la sécurité psychologique est un élément indispensable des équipes ultra performantes et renvoie à la recherche réalisée par Google à ce sujet, remarquant que “l’étude réalisée par le géant technologique a déterminé que certaines dynamiques précises sont nécessaires pour mettre en place une équipe qui réussit : la confiance, le sens, la structure et la clarté, l’impact et la sécurité psychologique”. L’étude réalisée par McKinsey a également indiqué que les entreprises où règne un climat de sécurité psychologique sont plus susceptibles d’innover rapidement, de tirer parti des avantages de la diversité et de s’adapter favorablement au changement. Que du positif. Nous savons maintenant de quoi il s’agit et comment cela fonctionne. Comment pouvons-nous alors procéder pour instaurer la sécurité psychologique dans notre entreprise ? Voici notre point de vue...
Il est facile de philosopher sur les bienfaits de l’échec et sur la place qu’il joue sur le chemin de la réussite. L’exercice est un peu moins facile lorsque l’échec nous concerne : lorsqu’il s’agit de l’équipe que nous dirigeons, lorsque les autres collaborateurs de l’entreprise peuvent le voir et lorsque des questions mettant en cause les compétences voire sur notre propre capacité à diriger peuvent être posées. Comment gérer les erreurs et les bévues quand on préfère ne pas être considéré comme un raté ?
Il faut savoir se montrer vulnérable, et utiliser ce trait pour instaurer la confiance. On peut établir la confiance en évoquant nos propres échecs. On peut établir la confiance en ayant des échanges ouverts à propos de l’équipe ou des projets transversaux qui auraient pu avoir de meilleurs résultats. On peut également établir la confiance en soutenant son équipe quand elle dérape, n’est pas à la hauteur ou subit ouvertement un
échec. C’est uniquement lorsque nous communiquons activement le message qu’échouer n’est pas grave que la culture commence véritablement à changer. Un dernier point : il faut garantir qu’avancer dans sa carrière malgré les échecs subis n’est pas un privilège accordé uniquement à quelques-uns.
Une étude réalisée par Gallup a indiqué que seuls 30 % des salariés américains pensent que leur opinion compte. Une autre étude récente a révélé que les équipes où le manager prend la parole plus de 80 % du temps (ou davantage) sont moins performantes que celles où le temps de parole est partagé à temps égal. Que peut-on en retenir ? Donnez la parole aux autres. Établissez un dialogue. Échangez véritablement au lieu de simplement énoncer ce qui va se passer. Parce que quand l’équipe de direction a parlé, il est bien plus difficile pour le reste du personnel de remettre les choses en question.
Seulement voilà : débattre et échanger n’est pas suffisant. Il faut également réfléchir à ce que l’on va faire de ces opinions, qui, bien sûr, peuvent être totalement différentes de ce que l’on avait à l’esprit. Peut-on en concrétiser certaines ? Toutes ? La sécurité psychologique est intimement liée à la notion d’engagement. Si l’on veut que le personnel s’implique véritablement, il faut qu’il ait le sentiment d’être entendu. Pour y parvenir, il faut donner aux collaborateurs un vrai rôle à jouer dans les échanges ainsi que le pouvoir de les influencer.
Un rapport récent de Korn Ferry a révélé que les managers et les employés considèrent que valoriser les différences est moins important que les autres compétences de leadership. On peut pourtant considérer que la valorisation des différences est la clé du potentiel de ses collaborateurs... et qu’elle crée un véritable avantage concurrentiel pour l’entreprise. Cela dit, c’est un exercice difficile. Réfléchissons : si un dirigeant complimente sans cesse un collègue qui porte une attention extrême aux détails ou celui qui est brillant lorsqu’il s’agit de proposer de nouvelles idées à la direction, il est difficile d’avoir une vision juste de soi-même si l’on se sent moins compétent dans ces domaines. Vous êtes d’accord ?
Néanmoins, si tout le monde dans l’équipe connaît et comprend ses propres points forts – et le reste de l’équipe aussi – tout s’équilibre. C’est là qu’Insights entre en jeu. Chez Insights, nous pensons que chaque personne a une combinaison unique des quatre énergies de couleur – Rouge Ardent, Jaune Brillant, Bleu Frais et Vert Calme – et que nos préférences de communication ont des points forts et des points faibles différents. La sécurité psychologique est instaurée lorsque ces différences sont visiblement valorisées par les dirigeants de l’entreprise et lorsque l’équipe sait que ce sont ces différences qui la renforcent.
Lorsqu’il est question du monde du travail et des préférences des gens, nous sommes souvent coupables de ne considérer que les grandes questions, comme le débat entre le télétravail et le retour au bureau. Pourtant, il existe de nombreux autres aspects. Comme on a pu le lire dans Forbes, savoir comment son équipe préfère travailler au quotidien est une problématique considérable qui va du degré préféré d’autonomie ou du mode privilégié de communication avec vous (e-mail, téléphone, messagerie ou vidéo) à quelque chose d’aussi simple que le moment de la journée où les gens sont plus productifs ou plus créatifs (pour pouvoir organiser les réunions et les appels). »
Chez Insights, nous essayons toujours d’aider les gens à montrer le meilleur d’eux-mêmes, sachant que cet aspect sera différent selon les différentes préférences de communication. Pour donner un petit exemple, examinons la façon dont nous menons une réunion, quand nous les invitons à prendre la parole ou à communiquer via la messagerie en fonction de leurs préférences. En fait, réfléchir à la façon dont on tient compte des différentes préférences de communication chez ses collaborateurs n’est jamais un exercice générique. On ne peut ancrer la sécurité psychologique que si elle est stratégique et opérationnelle, à la fois globale et circonstanciée.
Récemment, vous avez peut-être vu sur votre fil d’actualité sur LinkedIn des diagrammes révélant à quoi ressemblaient les journées de travail « avant ». La version « avant » ressemble à ceci : une vraie distinction entre le travail, la collaboration avec les collègues, le temps passé à la machine à café et les intervalles où l’on partage des idées à bâtons rompus. La version « maintenant » est différente, et la distinction est bien plus marquée. En fait, le travail remplit pratiquement 100 %.
Et au cas où nous ne le saurions pas encore : la productivité n’a jamais été aussi élevée. Mais, dans Forbes est également abordée la question du danger que représente “cette idée du travail, travail, travail et du prix à payer : manque de cohésion sociale, perte de la mutualité, perte du sentiment d’appartenance, et au bout du compte, perte d’un lieu où l’on se sent en sécurité”. Nous avons également examiné la question dans un billet de blog récent où nous nous sommes demandé quel coût humain avait la productivité ?
Si vous souhaitez vraiment cultiver la sécurité psychologique sur votre lieu de travail, il est crucial de laisser l’opportunité aux gens de se comporter en êtres humains. Papoter, raconter des anecdotes et parler un peu de qui ils sont en dehors du travail. Nous n’avons pas à presser chaque seconde de la journée comme un citron. En fait, on peut tirer meilleur profit de nos équipes si on exploite l’esprit de communauté et le relationnel.
Il existe une très grande richesse de ressources au sujet de la sécurité psychologique, mais l’un des aspects que nous souhaitions partager avec vous (aimablement fourni par Forbes) est celui-ci : la sécurité n’est pas la même chose que le confort. En d’autres termes, la sécurité psychologique au travail n’est pas l’acte de s’enfermer dans sa zone de confort et de refuser d’en sortir.
Forbes utilise l’analogie du sport de façon très convaincante. On se dépasse quand on s’efforce d’aller un peu au-delà de ce qui paraît confortable, qu’il s’agisse de soulever des haltères pour se muscler ou de faire quelque chose qui nous appréhendons un peu comme présenter notre stratégie pour le 3e trimestre à notre PDG.
Si l’on veut développer notre carrière et évoluer en tant que personne, il faut sortir de notre zone de confort. En tant que leaders, pour que nos équipes se développent, il est important de les encourager à aller au-delà de ce dont elles se croient capables.
L’empathie est un élément indispensable de votre boîte à outils et peut avoir un impact considérable sur la sécurité psychologique de votre équipe. Mais comment diriger avec empathie… plutôt qu’avec sympathie ? Ceux et celles qui ont vu la célèbre vidéo de Brené Brown à ce sujet arborent déjà probablement un petit sourire satisfait. Parce que la sympathie, même bien intentionnée, n’a pas du tout le même résultat. Il faut découvrir ce dont votre équipe a besoin, et non ce dont vous croyez qu’elle a besoin.
Pour résumer, vous ne devez présumer de rien et ne pas vous baser sur ce que vous aimeriez avoir dans la même situation. Vous devez être à l’écoute des individus et mieux comprendre ce dont ils ont besoin de votre part. S’agit-il de plus de structure, de plus d’objectifs, plus de flexibilité ou plus de soutien ? Ou d’autre chose entièrement ?
C’est uniquement quand vous avez meilleure conscience de vous-même et des autres que vous pourrez le faire. Et vous savez quoi ? La conscience de soi est notre spécialité.
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