« Tous les individus ne sont pas égaux entre eux, lorsqu'il s'agit de travailler dans un environnement hybride. La capacité à travailler efficacement dans un environnement hybride est une compétence en soi et donc une source de pouvoir. L'hybridité impose aux employés d'être ambidextres, capables de trouver un équilibre entre les deux mondes, contrairement au travail entièrement en présentiel ou entièrement en distanciel. » HBR
Pour certains, travailler dans un cadre hybride n'a rien de nouveau. Certains secteurs, notamment l'ingénierie, le développement de logiciels et la comptabilité, fonctionnaient déjà efficacement en alliant télétravail et travail en présentiel, bien avant que la COVID-19 oblige les entreprises à changer d'approche. Pourtant, le sujet du travail hybride domine toutes les conversations : créer le bon espace de travail hybride, gérer le personnel dans le monde hybride, élaborer un environnement de travail hybride inclusif. Même si le travail hybride n'est pas nouveau, c'est une nouveauté pour la plupart des salariés et des entreprises, qui sont habitués à l'idée qu'une personne travaille soit au bureau, soit à la maison. Encore aujourd'hui, les services RH du monde entier s'arrachent les cheveux pour rédiger correctement leurs contrats d'embauche, pour tenir compte des compensations salariales dans les villes où la vie est chère, et pour concevoir des aménagements modulaires. Les modèles de travail hybride à grande échelle, tels que 72 % des chefs d'entreprise souhaitent en introduire, sont très difficiles à mettre en œuvre sur le plan opérationnel. Mais s'ils sont difficiles à gérer en termes de management de l'entreprise ou du changement, ils sont tout aussi difficiles à adopter, ce qui explique les conversations tumultueuses en ligne : les individus comme les entreprises cherchent de l'aide dans ce domaine.
Dans son article au sujet du retour au bureau hybride, Laszlo Bock, ancien directeur du personnel chez Google, avertit les dirigeants des nombreux dangers qu'ils encourent s'ils ignorent les préoccupations des collaborateurs. Au sujet des personnes qui se sentent épuisées après l'année qu'elles viennent de vivre, il déclare : « Le résultat est une force de travail fatiguée et fragilisée qui, bien souvent, se heurte à une équipe de direction impatiente de revenir à la normale et de reprendre une trajectoire de croissance rapide. C'est la catastrophe assurée. Et il est impératif que les dirigeants, les managers et les équipes RH élaborent des plans pour tenir compte des vulnérabilités de leurs équipes. » Ce qu'il souligne, et ce que montre un rapport de McKinsey, c'est que les gens sont exténués. Et plus précisément, ils en ont assez des incertitudes quant à leur lieu de travail. Pendant que les entreprises passent du temps à prendre des décisions concernant l'avenir de leur force de travail hybride, les collaborateurs souffrent, doutent de la sécurité de leur emploi, de leur rôle, de leur équipe, de leurs plans actuels et de leurs opportunités futures. Et au sein de ce milieu anxiogène se trouvent des individus qui veulent simplement faire du bon travail. Pour les aider, et pour aider les dirigeants qui veulent faciliter autant que possible la transition vers le travail hybride, nous avons identifié cinq compétences à développer pour se réintégrer avec succès dans ce nouveau cadre de travail.
Cela fait tellement longtemps que nous devons être résilients qu'à ce stade, cela pourrait s'apparenter à un sport extrême ! Le terme « résilience » signifie repousser ses limites temporairement, avant de revenir à une norme confortable. Mais cela fait des mois que nous avons dépassé le « temporaire », et il est peu probable que les entreprises reviennent à leur mode de fonctionnement d'avant 2020. Donc, la compétence nécessaire est désormais l'endurance. Merriam-Webster définit l'endurance comme « la capacité à accomplir un effort ou une activité stressante pendant une période prolongée ». Il s'agit moins de serrer les dents en attendant de revenir à la normale que de traverser une période difficile sans perdre sa motivation. Quand on sait que plus de la moitié des salariés envisagent de quitter leur poste, majoritairement pour cause de démotivation et de burn-out, l'endurance pourrait bien être la compétence requise pour stabiliser la force de travail.
Comme la résilience, le terme « flexibilité » implique de revenir à une norme confortable à un moment donné. On plie, puis on revient en place. Mais par nature, le cadre de travail hybride ne permet pas de « revenir en place ». Les collaborateurs doivent se sentir aussi bien chez eux qu'au bureau. Ils doivent partager les informations aussi facilement avec les membres d'équipe qui se trouvent chez eux à l'autre bout du monde qu'avec leurs collègues du bureau d'à côté. La fluidité est la capacité à passer facilement d'une situation ou d'un environnement à l'autre, sans perdre de l'énergie en cours de route. Dans la transition vers le travail hybride, la flexibilité est importante, aussi bien chez l'employeur que chez l'employé. Mais les individus qui s'épanouiront seront ceux qui feront non seulement preuve de flexibilité, mais aussi de fluidité.
Un des principaux avantages du télétravail est l'amélioration de l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Mais les études montrent que les gens passent en réalité plus de temps à travailler pour surcompenser ce « luxe » perçu. « Plus de la moitié des salariés actuellement en télétravail ont peur que leur manager doute de leur productivité », affirme Natalie Baumgartner, scientifique en ressources humaines chez Achievers. « Pour compenser, plus de 2 salariés sur 5 commencent leur journée de travail plus tôt ou la terminent plus tard, et plus d'un tiers sautent la pause du déjeuner pour montrer à leurs managers qu'ils sont productifs. » Ce comportement est destructeur et enraciné dans une vision stigmatisante du télétravail. De nombreux télétravailleurs ont été la cible de commentaires acerbes de la part de leurs homologues qui travaillent en présentiel, mais dans le monde hybride, le télétravail n'a plus besoin de justification. La notion de soin de soi encourage à résister à la tentation de travailler plus, en choisissant de donner la priorité au bien-être. Ceux qui y parviennent, en s'éloignant de leur bureau au déjeuner, par exemple, en jouant avec leurs enfants, en allant promener leur chien ou en arrivant à se distancier réellement de leur travail en dehors des horaires de bureau, sont ceux qui profiteront le plus de leur cadre de travail hybride.
En général, l'autonomie n'est pas considérée comme une compétence. C'est une condition : un privilège que l'on a ou pas. Au travail, votre niveau d'autonomie est en grande partie lié à votre rôle et à la relation que vous entretenez avec votre manager. Un travailleur essentiel, par exemple, a peu de latitude pour choisir ses projets et ses priorités, car il est constamment assailli de demandes urgentes. Cependant, dans le monde hybride, l'exercice de l'autonomie est une compétence qui permettra aux collaborateurs de mieux maîtriser leur temps de travail (et il ne s'agit pas uniquement du moment où ils déjeunent ou de l'organisation de leurs rendez-vous personnels). L'autonomie hybride consiste à prendre des décisions qui vous aideront à réussir dans cet environnement de travail : faire des choix stratégiques sur ce que vous faites quand vous êtes au bureau (qui vous devez vraiment rencontrer en personne) et quand vous travaillez à la maison (quand vous devez être au calme pour terminer une tâche) ; entretenir et créer de manière proactive de nouvelles connexions avec vos collègues et interlocuteurs à distance ; et même des choix concernant la configuration de votre bureau à la maison pour rester productif. Le travail hybride ne récompense pas la passivité. Les individus sont moins visibles qu'avant, donc leur travail est moins exposé et on fait moins souvent appel à eux pour obtenir des conseils ou des commentaires sur d'autres projets, car on ne pense pas nécessairement à eux. En étant indépendant et proactif, en utilisant votre temps pour reprendre en main votre profil interne, vos relations et même votre développement, vous exploiterez pleinement l'autonomie qu'offre le modèle hybride.
« Les environnements hybrides récompensent les employés qui réfléchissent et agissent de manière adaptable et flexible, qui sont capables de s'organiser dans un environnement complexe et dynamique, et qui peuvent établir la preuve de leur propre fiabilité dans un contexte de travail à faible visibilité. » - HBR
L'innovation virtuelle n'est pas liée aux nouvelles technologies numériques. Ou bien si, d'une certaine manière. Les équipes hybrides doivent collaborer pour partager et mettre en œuvre leurs idées aussi efficacement que leurs homologues basées dans des bureaux. Et cela implique presque toujours des outils collaboratifs numériques. Mais lorsqu'on considère l'innovation comme une compétence, en englobant les concepts de partage des idées, de collaboration interfonctionnelle, de développement d'idées, d'engagement des parties prenantes, de prototypage, de test et de redéveloppement, cela devient beaucoup plus difficile dans un environnement de travail hybride. Il est rare que les équipes de projet soient réunies dans un même espace physique, alors que c'est là que les meilleures idées naissent, en général. Les outils de collaboration virtuels ne peuvent pas recréer entièrement cet environnement propice aux idées. Ils ne peuvent pas non plus simuler l'énergie électrique que produit un groupe de personnes en plein pic de créativité. Dans une étude récente, Microsoft explique que le télétravail risque de nuire à son innovation sur le long terme, en raison de la nature altérée de la communication. L'entreprise reconnaît que ses employés n'ont pas la même richesse dans leurs dialogues, ce qui affecte la qualité du partage des informations. La capacité à surmonter ces obstacles et à utiliser efficacement les outils disponibles pour continuer à innover, au bureau comme à la maison, sera extrêmement précieuse pour les individus comme pour les équipes. Aviv Ben-Yosef, consultant en technologies, conseille aux équipes d'appliquer de petits changements susceptibles de favoriser l'innovation virtuelle, notamment en optant pour des conversations de type tchat ouverts à tous, au lieu d'avoir recours à des messages privés :
« Privilégiez une communication ouverte et évitez les messages privés sur des sujets professionnels. Les autres pourront ainsi se joindre à la conversation. Favorisez les évaluations collégiales et les sessions collaboratives, pour éviter de perdre des gens en route ou que des personnes se trompent de voie pendant de longues périodes. Ici, la clé est la communication. » – Aviv Ben Yosef
Les individus peuvent prendre des initiatives dans ce domaine et encourager l'innovation pour leurs propres équipes en surpartageant (et non l'inverse) les informations et en recréant autant que possible le dialogue qu'ils avaient au bureau.
Le cadre de travail hybride demande de nombreuses autres compétences, dont de nombreuses compétences interpersonnelles. L'intelligence émotionnelle, l'efficacité du leadership, la capacité à influer sur les autres et à créer des relations positives n'ont jamais été aussi importantes. Surtout quand les collaborateurs passent au télétravail complet ou partiel. Par exemple, diriger une équipe avec laquelle on travaille et on déjeune tous les jours n'est pas du tout la même chose que diriger une équipe qu'on n'a jamais rencontrée en personne. Mais ces compétences ne sont pas nouvelles, et elles seront toujours recherchées. Les cinq compétences que sont l'endurance, la fluidité, le soin de soi, l'autonomie hybride et l'innovation virtuelle sont peut-être moins connues.
Dans une étude menée par McKinsey sur les attentes des cadres supérieurs vis-à-vis du futur monde du travail, on constate que seuls 10 % des cadres s'attendent à ce que les collaborateurs travaillent au bureau plus de 80 % du temps. Ils étaient 99 % avant la pandémie de Covid-19 ! Ce revirement n'est qu'une des raisons pour lesquelles nous entrons dans un territoire inconnu où nous allons tous devoir sortir de notre zone de confort. Même si le cadre de travail hybride est encore nouveau pour bon nombre d'entre nous, nous devons développer les compétences qui vont nous aider à gérer la transition et à réussir, jusqu'à ce que le cadre de travail hybride devienne simplement... le cadre de travail.
* Insights est une entreprise internationale spécialisée dans le développement personnel, qui conçoit des programmes d'apprentissage destinés aux individus, aux équipes et aux dirigeants depuis près de 30 ans. Nos solutions sont fondées sur la conscience de soi qui est à la base de nombreuses compétences relationnelles, notamment la résilience, la communication, la collaboration et le leadership. Nos équipes sont réparties à travers le monde, et nous aidons nos clients à garder leurs collaborateurs connectés, virtuellement et physiquement, mais aussi à s'adapter à un contexte en constante évolution. Pour en savoir plus, rendez-vous sur www.insights.com/fr