L'expression « diversité de pensée » est très à la mode en ce moment, mais suscite également une certaine controverse. Forbes a récemment conseillé d'arrêter de parler de diversité de pensée, décrivant le concept comme « risqué ». Les commentaires de l'ancien vice-président de la diversité et de l'inclusion d'Apple à ce sujet ont provoqué une véritable tempête médiatique. Cela dit, la diversité de pensée ne manque pas de partisans. Deloitte, par exemple, souligne le fait qu'elle peut protéger contre la pensée de groupe en provoquant « un traitement plus attentif et réfléchi des informations ».
Chez Insights, nous croyons en la diversité de pensée et en la valeur qu'elle apporte aux entreprises. De ce fait, nous avons une approche assez unique de la diversité de pensée, en lien avec notre modèle d'apprentissage et de développement global. Mais regardons d'abord la diversité de pensée de manière générale. Qui est responsable de favoriser la diversité de pensée au sein d'une organisation ? À quoi doit-elle ressembler ? Et comment faire en sorte que la diversité de pensée en entreprise soit plus qu'une expression à la mode ?
La responsabilité de la diversité de pensée revient aux dirigeants de l'entreprise, car ce sont eux qui établissent les grandes lignes de l'environnement et de la perception et les points de contact de l'entreprise. Premièrement, on ne peut pas se contenter de rassembler des gens dans une pièce et s'attendre à obtenir des résultats. Comme le souligne la Harvard Business Review, « se contenter de rassembler un groupe de personnes n'est pas une garantie de performance ; il faut un leadership inclusif, un leadership qui veille à ce que tous les membres de l'équipe aient un sentiment d'appartenance et de traitement respectueux et équitable et soient valorisés, confiants et inspirés. » En bref, la diversité de pensée ne va pas sans l'inclusion, et elle ne peut fonctionner que si des pratiques inclusives sont déjà en place.
Pour les dirigeants, la promotion de la diversité de pensée commence dès le processus d'embauche. Comme ce rapport l'indique, « Il est toujours plus facile d'embaucher et de promouvoir quelqu'un qui adhère davantage à votre système de valeur ». « Mais en réalité, les entreprises ont besoin de quelqu'un qui n'a pas peur de remettre les systèmes établis en question, pour innover. » Cette idée est étayée par des données solides, et la HBR constate que les équipes diversifiées résolvent les problèmes plus rapidement que les équipes composées de membres similaires sur le plan cognitif. Une autre étude montre que les équipes inclusives prennent de meilleures décisions dans 87 % des cas. En d'autres termes, pour un plus fort impact, les dirigeants doivent embaucher des gens qui ne pensent pas comme eux et qui font bouger les choses, au lieu de suivre les méthodes préexistantes.
Cependant, la diversité de pensée ne doit jamais être l'unique chemin vers une meilleure productivité. Le but est toujours de créer un environnement de travail dont on est fier de faire partie. Même si les entreprises pensent que leur culture est solide, elles doivent pratiquer l'introspection et se demander si elles permettent réellement aux employés d'apporter leurs propres valeurs et croyances au travail. Et si la réponse est non, pourquoi est-ce le cas ? La question, ici, est la suivante : « Vos employés discutent-ils librement de leur famille, de leur vie amoureuse, de leurs activités annexes ou de leur implication dans la communauté ? Si ce n'est pas le cas, c'est un signe de séparation qui peut indiquer l'existence de points importants à améliorer dans votre culture d'entreprise. »
Attention, il ne s'agit pas juste de bavardages autour de la machine à café. Pour la jeune génération, notamment, l'authenticité compte beaucoup : le fait que les collaborateurs puissent venir au travail tels qu'ils sont est plus important que jamais. Les dirigeants doivent s'attacher à créer un espace où chacun peut exprimer sans crainte sa véritable personnalité, sous toutes ses facettes, au lieu de se créer un personnage au travail pour mieux se fondre dans la masse.
Il faut également se méfier du présentéisme. Certaines entreprises ont l'impression d'avoir une grande diversité de pensée parmi leurs cadres supérieurs, par exemple, mais cela ne veut pas dire que tout le monde partage cet avis. Comme l'observe la Harvard Business Review, les conversations parallèles restent un gros problème dans les conseils d'administration, et « menées de manière inappropriée, [les conversations parallèles] peuvent encourager les manœuvres politiques, marginaliser les membres possédant une expertise cruciale, favoriser les alliances inappropriées et entraîner la prise de mauvaises décisions. Au lieu d'améliorer l'équipe, elles peuvent la rendre dysfonctionnelle. »
Au final, la diversité de pensée, c'est la valorisation de nos collaborateurs pour leurs différences, et non pour leurs similitudes. Un dernier moyen d'y parvenir consiste à intégrer un langage inclusif et respectueux dans la conversation, un point qu'Insights aborde régulièrement dans ses solutions d'apprentissage et de développement. Notre approche se fonde sur la psychologie de Carl Jung. Nous pensons que chacun privilégie l'une des quatre énergies de couleur, Rouge Ardent, Jaune Brillant, Vert Calme et Bleu Frais, chaque énergie ayant différents points forts.
La diversité de pensée se manifeste à travers les différentes approches employées par les différentes énergies de couleur. L'énergie Rouge Ardent se focalise sur les tâches à accomplir et aide les dirigeants à mener leurs projets jusqu'au bout. L'énergie Jaune Brillant offre sa vision créative et son recul, sa vision globale des choses. La compassion, l'empathie et la profonde capacité d'écoute sont caractéristiques de l'énergie Vert Calme. Et enfin, l'énergie Bleu Frais a le don de l'analyse et de l'objectivité dans les prises de décision. Même si nous avons tous accès aux quatre énergies de couleur, nous avons presque tous une préférence pour l'une d'elle, et cette préférence se manifeste dans notre style de leadership. Si les dirigeants valorisent les quatre énergies de couleur, les membres de leurs équipes se sentiront libres d'exprimer leurs différences de pensée, en sachant que leur point de vue sera entendu et apprécié.
Expression à la mode ou pas, controversée ou pas, la diversité de pensée ouvre la conversation sur des approches, des processus et des styles personnels différents. Notre culture d'entreprise peut rapidement devenir trop homogène, même si l'on pense bien faire. C'est aux dirigeants de rester vigilants. Pourquoi ? Parce que créer un espace où chacun se sent visible et valorisé n'est pas un simple « bonus ».
* Anna Hart est directrice monde du personnel chez Insights. Passionnée par le leadership et le développement personnel, elle incarne la volonté farouche de l'entreprise d’atteindre son objectif qui est de créer un monde où les individus ont vraiment une meilleure connaissance d’eux-mêmes et des autres, et ont envie de créer une différence positive dans tout ce qu’ils entreprennent.