L’illusion d’une équipe qui va bien : ce que le silence peut masquer

 Repensez à votre dernière réunion d’équipe. Y a-t-il eu de vrais débats ? Les points de vue divergents ont-ils eu l’occasion de s’exprimer ? Quelqu’un a-t-il soulevé un sujet inconfortable, avant que la salle ne… passe simplement à autre chose ? Si votre réponse est : “Tout allait bien, rien de majeur à signaler”, cela mérite peut-être d’être examiné de plus près. Les équipes qui semblent bien fonctionner (réunions menées à terme, indicateurs de performance au vert, absence de désaccords visibles) sont souvent celles qui nécessitent justement un regard plus approfondi. 

 À quoi ressemble réellement un conflit larvé ?

La première chose à comprendre à propos des conflits larvés au sein des équipes, c’est qu’ils ne ressemblent que rarement à des conflits. Il n’y a pas de voix qui s’élèvent, pas de plaintes officielles, pas de moments de confrontation évidents. Il n’est donc pas étonnant qu’ils soient si difficiles à détecter pour les managers !

Deirdre Foley, coach d’équipes et de dirigeants, et facilitatrice senior chez HPC, accompagne depuis treize ans des équipes dirigeantes et fonctionnelles dans les secteurs de la technologie, de la finance, de la construction et de l’agro-industrie en Irlande, au Royaume-Uni et aux États-Unis. Ses interventions auprès des dirigeants et des équipes sont particulières : en tant que facilitatrice, elle sait lire une salle, percevoir les dynamiques sous-jacentes et identifier rapidement les tensions et les conflits latents.

 "Cela se ressent dès que l’on entre dans une salle. Lorsque vous posez une question à un groupe sur la sécurité psychologique et que la réponse est un silence complet, avec chacun qui observe les autres en se demandant qui osera parler en premier, c’est un signal très révélateur. Cela vous apprend tout ce que vous devez savoir ."  

 Jack Collins, psychologue du travail et directeur chez Westminster Associates, travaille avec des équipes de direction issues de secteurs variés, des startups aux grandes entreprises. Il identifie un autre signe, différent mais tout aussi révélateur : le moment où une équipe cherche à reformuler ou à minimiser le problème en changeant la manière de le nommer. 

 "Lors d’une session sur l’efficacité des équipes, quelqu’un a demandé s’il était possible de reformuler le mot « conflit ». Dès que le terme a été évoqué dans la discussion, une réaction visible s’est manifestée : la personne souhaitait le remplacer par une expression plus douce, par crainte de la manière dont il serait perçu dans l’organisation. J’ai trouvé cela très révélateur. Le malaise suscité par le mot lui-même révélait le malaise face à la réalité qu’il désignait, et montrait que la volonté d’accepter des remises en question franches n’était pas encore pleinement présente ."  

 Les signaux finissent par se cumuler. Des décisions actées en réunion qui ne se traduisent pas dans les faits. Des sujets qui refont constamment surface sans jamais être réellement traités. Un manager qui retourne auprès de son équipe et lance, en haussant les épaules : « Je ne suis pas vraiment d’accord non plus, mais c’est pourtant ce que nous allons faire. » Ce sont les traces caractéristiques d’un conflit larvé: pris séparément, ces éléments peuvent sembler anodins ou facilement explicables, mais ensemble, ils révèlent une dynamique problématique plus structurelle.  

 Pourquoi les dirigeants passent à côté des signaux ?

 Howard Scott, consultant senior, facilitateur et coach au sein d’Unify Partnership, travaille depuis quinze ans avec des conseils d’administration et des équipes de direction issues de secteurs aussi divers que l’ingénierie nucléaire et les services professionnels. Il formule cette distinction avec clarté : 

 "La plupart des dirigeants expérimentés, s’ils sont honnêtes, savent déjà où se situent les tensions. Ce n’est pas qu’ils sont aveugles, mais plutôt qu’ils les évitent. J’ai vu même les leaders les plus compétents et expérimentés devenir très habiles pour contourner les problèmes comportementaux, tout en redoublant d’attention sur les KPI et les indicateurs de performance. L’urgent finit toujours par prendre le pas sur l’important. Et il existe une seconde raison, plus surprenante, pour laquelle les dirigeants passent à côté de ce qui se joue, une raison qui a              souvent le plus d’impact lorsqu’elle est exprimée à voix haute : parfois, le problème vient du dirigeant lui-même."  

 Deirdre considère ce défi de leadership comme l’un des schémas les plus constants dans son accompagnement des équipes dirigeantes. Elle commence le plus souvent par le leader lui-même, avant d’explorer la dynamique collective, en évaluant sa conscience de soi et l’impact, souvent inconscient, qu’il exerce sur son entourage 

 "Les dirigeants se trompent souvent sur le climat de leur équipe et sur ce qui se passe réellement en dessous de la surface, tant ils sont concentrés sur les résultats. Nombre d’entre eux sont très orientés vers l’action et la performance, mais ils prêtent trop peu d’attention à la façon dont l’équipe fonctionne concrètement pour atteindre ces objectifs."  

Cela se manifeste de manière concrète et identifiable : par exemple, un leader dont la présence en réunion est si imposante qu’une fois qu’il a pris la parole, plus personne n’ose le contredire ; ou encore un leader qui utilise des informations partagées en toute confidentialité pour réprimander des membres de l’équipe, fragilisant ainsi progressivement la confiance dans le processus.

C’est pourquoi Deirdre commence tout accompagnement d’équipe par des échanges individuels avec le leader

 "Ces dynamiques apparaissent sous des formes bien identifiables : un leader dont la présence est si dominante que, dès qu’il prend la parole, aucune contradiction ne s’exprime ; ou un leader qui se sert d’informations confiées en toute confidentialité pour réprimander des collaborateurs, érodant ainsi progressivement la confiance. C’est la raison pour laquelle Deirdre entame ses interventions auprès des équipes par des entretiens initiaux avec le dirigeant."  

 Jack apporte un éclairage complémentaire : le point aveugle du leader tient plus souvent à la normalisation qu’à la complaisance. Quand le conflit larvé s’installe durablement dans la culture d’une équipe, il devient invisible, il est perçu comme le fonctionnement normal.  

 "Ce qui me marque le plus, c’est lorsque le conflit est à ce point enraciné dans les modes de fonctionnement d’une organisation que plus personne ne le perçoit. Ce n’est pas que les personnes tentent de le dissimuler ; c’est qu’il est devenu une réalité invisible, intégrée au quotidien. Je le constate particulièrement auprès d’équipes en place depuis longtemps, qui fonctionnent selon les mêmes schémas depuis des années."  

 Son exemple : une entreprise réalisant un chiffre d’affaires de 500 millions de livres sterling et affichant d’excellentes performances selon tous les indicateurs externes. Un nouveau dirigeant arrive et tend un miroir à l’équipe en posant la question suivante : l’équipe qui nous a permis d’atteindre 500 millions de livres est-elle réellement celle qui nous permettra d’atteindre 1 milliard ? Le conflit était caché parce que la réussite l’avait rendu invisible.  

Le malentendu comportemental à l’origine du problème 

En écartant les dynamiques organisationnelles et les angles morts des dirigeants, on retrouve souvent un élément plus fondamental derrière les conflits larvés en équipe : deux personnes qui ont simplement interprété différemment les intentions ou les comportements de l’autre.

Holly Miller, consultante senior, facilitatrice et coach au sein d’Unify Partnership, accompagne des organisations issues des secteurs privé, associatif et éducatif. Elle collabore régulièrement avec ses clients pour révéler les causes profondes des tensions et des dysfonctionnements dans leurs équipes. Elle résume ce problème de perception avec une remarquable précision :

 “Un conflit peut parfois surgir simplement parce que nous ne comprenons pas le cadre de référence de l’autre. Face à une même situation, comme une prise de décision, deux personnes peuvent adopter des approches radicalement différentes, au point que celle de l’autre semble déroutante. Parce que nous analysons son comportement à travers notre propre grille de lecture, nous pouvons rapidement la percevoir comme « difficile » et conclure que nous ne serons jamais capables de travailler efficacement ensemble .”    

 Holly évoque une situation qui parlera à tous ceux qui ont encadré une équipe diverse, en montrant comment les différences de modes de fonctionnement peuvent, avec le temps, créer un fossé de plus en plus marqué. 

 "Imaginez quelqu’un qui crée du lien par une grande transparence, en partageant spontanément ses idées, son travail et certains aspects de sa vie. Face à cette personne, imaginez quelqu’un qui veille à garder une frontière nette entre sphère professionnelle et sphère personnelle. La première peut alors percevoir la retenue de la seconde comme un manque de chaleur humaine. La seconde peut voir l’ouverture de la première comme une confusion des limites professionnelles. Pourtant, aucune des deux n’agit avec de mauvaises intentions : elles                 fonctionnent simplement selon des repères différents. Sans une compréhension commune de ces différences, l’incompréhension s’installe et l’écart grandit. "  

Jack identifie quatre styles de travail spécifiques qui génèrent des frictions dans presque toutes les équipes avec lesquelles il travaille :

             • Le penseur rigoureux et attentif aux détails : perçu à tort comme indécis ou incapable de trancher.

            • La personne qui avance rapidement : perçue à tort comme peu attentive aux autres ou insensible à ce qu’ils ressentent.

            • Le communicant direct et transparent : perçu à tort comme brutal, peu bienveillant ou agressif.

           • Le collègue qui privilégie la consultation et la construction de relations : perçu à tort comme cherchant à satisfaire tout le monde plutôt    qu’à prendre une décision.

Jack souligne également que les personnes qui ont un mode de réflexion plus introspectif — celles qui prennent le temps de laisser mûrir les idées et de les analyser en profondeur — peuvent parfois construire tout un scénario de conflit à partir d’un simple commentaire.

 "Chacun de ces profils suit une approche cohérente et intentionnelle pour accomplir son travail. Pourtant, l'orsqu’une personne adopte un mode de fonctionnement qui nous est étranger, nous pouvons facilement interpréter son comportement comme quelque chose de personnel, plutôt que comme l’expression d’une façon différente d’agir. Et cette interprétation peut continuer à évoluer longtemps après que la réunion est terminée. À force de rejouer mentalement ce qui a été vécu comme un affront, nous pouvons construire tout un récit autour de  l’événement. Le conflit n’était peut-être pas présent au moment de l’échange ; il a pris forme ensuite, dans l’interprétation que nous en avons     faite."    

 C’est dans ce type de situation que les conflits larvés prennent discrètement racine. Imaginez : une remarque qui a été mal reçue ou une réunion au cours de laquelle quelqu’un a eu le sentiment de ne pas être entendu. Sur le moment, cela ne ressemble pas à un « événement conflictuel », mais chacun de ces épisodes laisse une petite trace de tension qui, si elle n’est pas traitée, finit lentement par s’accumuler. 

 Le coût de ne pas y remédier 

Quand une équipe affiche de bonnes performances dans l’ensemble, les conflits larvés peuvent facilement être relégués au second plan : un problème regrettable, mais qui ne semble pas prioritaire. C’est précisément là que réside le danger : cette approche minimise le risque réel.

Howard utilise le concept d’entropie culturelle développé par le Barrett Values Centre, inspiré de la thermodynamique, pour illustrer l’énergie qu’une organisation perd lorsque les conflits restent non traités.

En thermodynamique, l’entropie représente l’énergie dissipée par une machine pour maintenir son fonctionnement, au lieu d’être consacrée à une activité productive. Dans les équipes, le mécanisme est comparable.

 "Le modèle de l’entropie culturelle permet aux équipes de prendre conscience de l’énergie qu’elles gaspillent dans des difficultés non résolues, une énergie qui ne crée aucune valeur. Quand la tension et les frictions s’installent durablement, les efforts supplémentaires nécessaires pour simplement avancer — traverser les réunions, se comprendre, décider — finissent par peser lourdement. La plupart des organisations ne quantifient pas ce coût, mais elles le supportent pourtant chaque jour. ."   

Holly apporte un angle particulièrement pertinent pour les dirigeants soucieux de performance : l’épreuve du stress. Les équipes marquées par des conflits larvés peuvent continuer à fonctionner lorsque l’environnement reste stable, mais elles se révèlent profondément fragiles dès qu’une situation de rupture survient.

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 "C’est lorsque survient un bouleversement important, une forte baisse de financement, la perte d’un client majeur ou une réorganisation soudaine, que les petites fissures se transforment en véritables fractures. Les équipes qui ont accumulé des tensions non traitées ne peuvent plus continuer à tenir. Les dirigeants se retrouvent alors à régir les conséquences dans la réaction, alors qu’ils auraient pu agir en prévention et consolider le fonctionnement de l’équipe avant l’arrivée de la crise."     

 La clé : créer un langage commun 

 Au travers des 50 années d’expérience cumulées de ces quatre experts, un constat clair se dégage quant à ce qui permet réellement de faire évoluer les choses. 

Pour créer un véritable changement, les organisations doivent aller au-delà des politiques de bien-être et des simples journées ponctuelles de team building, et adopter quelque chose de plus fondamental : instaurer un langage commun permettant de comprendre les comportements des uns et des autres, et apprendre à parler des différences d’une manière qui ne porte pas de jugement et qui n’implique pas que quelqu’un a tort.

C’est précisément là qu’Insights Discovery joue son rôle le plus important. Il devient cette indispensable couche de compréhension partagée qui transforme la manière dont les membres d’une équipe échangent entre eux.

Deirdre décrit l’accompagnement d’une division risques au sein d’une banque, où deux approches différentes de la prise de décision avaient généré plusieurs mois de tensions non exprimées.

Une partie de l’équipe poussait pour prendre des décisions rapidement ; une autre refusait d’avancer tant que chaque risque n’avait pas été identifié et analysé. Chacun était convaincu que sa propre approche était la bonne.

 "Le tournant est arrivé lorsque chacun a compris que l’autre avait, à sa manière, pleinement raison. Les deux camps cherchaient sincèrement à agir dans l’intérêt de la banque. Leur désaccord ne venait pas de leurs intentions, mais de leurs modes d’énergie naturels. Une fois cette différence nommée et replacée dans le registre des préférences plutôt que des capacités, la dynamique a commencé à évoluer.

       Une grande partie de cette tension aurait donc pu être évitée : elle était née du simple fait qu’ils n’avaient pas de cadre commun pour        comprendre et exprimer ce qui se jouait entre eux."       

 Deirdre souligne avec prudence qu’Insights n’est pas une solution universelle ; les dynamiques d’énergie de couleur ne constituent qu’une couche de compréhension parmi d’autres. Sous cette première lecture se trouvent des facteurs émotionnels plus complexes : la peur de l’insécurité professionnelle, l’ego, les rivalités ou encore l’histoire personnelle de chacun. Insights offre toutefois le cadre de sécurité psychologique et le langage partagé qui permettent d’ouvrir la discussion et d’explorer ces niveaux plus profonds. 

 "Insights ne va pas tout résoudre. Mais ce que cela permet, c’est de créer les conditions d’une conversation qui n’aurait tout simplement pas pu avoir lieu auparavant. Cela vous prépare à une journée où les gens sont réellement disposés à explore."         

 
 Holly met en lumière un aspect tout aussi essentiel : le changement ne vient pas uniquement du contenu de l’atelier, mais également de ce que la démarche elle-même invite les participants à faire et à expérimenter. 

 "L’atelier Insights produit souvent des résultats parce que les participants apprennent à comprendre les énergies de couleur, mais aussi parce que la démarche les invite à adopter un comportement nouveau. Révéler son profil demande une certaine vulnérabilité. Lorsque celle-ci est reçue avec curiosité et bienveillance plutôt qu’avec un regard critique, elle crée les bases de la confiance. C’est là que la dynamique change : les équipes ne se contentent plus de fonctionner « correctement », elles commencent réellement à collaborer efficacement."       

 Jack décrit ce qui se passe concrètement au sein du groupe, à l’instant où un déclic se produit chez un collaborateur qui jusque-là était resté prisonnier d’une vision figée d’un collègue : 

 "Chaque session comporte presque toujours un moment de révélation. Une personne qui, depuis des mois, interprétait le comportement d’un collègue comme une volonté délibérée de faire obstacle découvre soudain une toute autre lecture de ses actions. Et l’on voit véritablement ce changement de regard s’opérer sous nos yeux."     

 Découvrez comment une équipe a résolu un conflit larvé 

 Résoudre les conflits grâce à la connaissance de soi et à la sécurité psychologique 

La plupart des équipes pourraient être bien plus performantes qu’elles ne le sont aujourd’hui. Même avec les bons profils en place, les collaborateurs peuvent manquer des repères, du vocabulaire commun et de la sécurité psychologique nécessaires pour se parler avec franchise.

Le vrai danger se trouve dans l’accumulation silencieuse des conflits larvés : de l’énergie perdue, des décisions qui stagnent, et des personnes compétentes qui finissent par se désengager ou partir.

Les organisations qui interviennent avant que la crise ou la vague de départs ne survienne construisent une base essentielle : la connaissance de soi et la compréhension mutuelle. En investissant durablement dans la qualité des relations humaines, elles développent des équipes plus fortes, une communication plus fluide et des modes de collaboration plus efficaces.

En savoir plus 

 Le guide essentiel des énergies de couleur Insights Discovery et de leur utilisation au travail 

Experts contributeurs 

Avec nos remerciements à quatre praticiens certifiés Insights Discovery et experts reconnus dans les domaines du coaching comportemental, de la facilitation d’équipe et du développement du leadership, qui cumulent plus de cinquante années d’expérience dans l’accompagnement d’organisations de différents secteurs et régions du monde. .

Deirdre Foley
Coach d’équipe et de dirigeants, facilitatrice senior — HPC

Jack Collins
Psychologue du travail et directeur — Westminster Associates

Howard Scott
Consultant senior, facilitateur et coach — Unify Partnership

Holly Miller
Consultante senior, facilitatrice et coach — Unify Partnership

Références 

Acas (2021). Estimating the costs of workplace conflict. Available at: acas.org.uk

Acas / NatCen Social Research (2025). Conflict at work: nature, extent and resolution. Available at: acas.org.uk

Acas (2024). Health, work and conflict: the human cost of workplace disputes. Available at: acas.org.uk

Barrett Values Centre. Cultural Entropy. Available at: valuescentre.com

CIPD (2024). Good Work Index 2024. Available at: cipd.org