Qu’est-ce qui vous motive à faire un effort supplémentaire au travail ? Nous connaissons tous ces journées où les contraintes du quotidien et une liste de tâches toujours plus longue mettent la motivation à l’épreuve. Alors, qu’est-ce qui fait la différence ? Bien souvent, c’est un leadership inspirant et un environnement de travail dans lequel on se sent reconnu, écouté, respecté et soutenu.
Lorsque les collaborateurs se sentent véritablement valorisés, leur engagement change de nature. Ils s’investissent davantage, prennent des initiatives et trouvent du sens dans leur contribution à une mission collective. À l’inverse, en l’absence de reconnaissance et de vision, l’effort se limite vite au minimum requis. Le lien entre l’engagement personnel et la performance de l’organisation devient flou, et la motivation s’érode.
À l’avenir, l’effort discrétionnaire sera un facteur déterminant de la réussite des entreprises. Les dirigeants ont toujours valorisé les collaborateurs capables d’aller au‑delà de leurs missions, tout en sachant que cet engagement est souvent le premier à disparaître lorsqu’un collaborateur se sent incompris, démotivé ou peu reconnu. Aller au‑delà du cadre strict de son rôle devient naturel lorsque l’on se sent engagé, impliqué, encouragé et soutenu. Dans ces conditions, les collaborateurs donnent davantage d’eux‑mêmes, contribuent plus activement et retirent plus de valeur de leur travail. À l’inverse, sans cet environnement propice, l’effort tend à se limiter au minimum attendu.
L’enjeu pour les organisations est donc clair. Maintenir un haut niveau d’engagement des équipes est un impératif business, en particulier dans les périodes d’incertitude ou de performance en baisse. Un engagement renforcé stimule la productivité et libère l’effort discrétionnaire. Les entreprises qui sauront investir durablement dans l’expérience collaborateur pourront transformer cet engagement en un véritable avantage concurrentiel. Sans être le seul levier de réussite, l’effort discrétionnaire constitue un atout stratégique majeur pour préparer l’avenir et renforcer la résilience des organisations.
Pour donner le meilleur d’eux‑mêmes, les collaborateurs ont besoin de se sentir inspirés. Cela suppose des leaders et des managers capables de les accompagner et de les mobiliser vers une performance élevée. Or, comme nous l’avons vu précédemment, cette capacité fait encore trop souvent défaut.
De nombreuses études montrent que les budgets dédiés à la formation et au développement du leadership sont de plus en plus contraints. Cette tendance peut alimenter le désengagement et le détachement, en privant managers et leaders des compétences essentielles dont ils ont besoin pour soutenir leurs équipes. Elle limite également les perspectives des collaborateurs, qui peuvent rester dans des rôles où ils ne se sentent ni accompagnés ni valorisés. Le manque de motivation qui en résulte n’est pas une question d’attitude, mais bien souvent la conséquence de managers insuffisamment formés pour encadrer, encourager et développer leurs équipes.
Si cette dynamique se poursuit, la productivité continuera de reculer et la performance s’en trouvera fragilisée dans de nombreux secteurs. Il est donc crucial que les organisations mettent en place, sans tarder, des plans de développement du leadership ambitieux et durables. C’est à cette condition qu’elles pourront mobiliser l’effort discrétionnaire et assurer leur réussite dans un environnement professionnel en constante évolution.
Dans une étude menée en 2025 auprès de plus de 18 000 collaborateurs rattachés directement à des managers, Jack Zenger a identifié sept leviers clés de la performance que les leaders doivent activer s’ils souhaitent transformer durablement l’engagement au travail :
Dans certains cas, oui. Mais il s’agit moins d’une question de génération que de différences d’expériences, de valeurs et de modes de communication.
Cela peut sembler évident, mais si vous souhaitez que vos équipes aillent au‑delà de ce qui est attendu, certaines pratiques sont à éviter absolument :
Ignorer les différences de styles de travail et de communication
Les dysfonctionnements d’équipe, les conflits récurrents et les désaccords constants peuvent conduire à un désengagement progressif, y compris chez les collaborateurs les plus investis. Prenez en compte les préférences de communication de chacun et adaptez votre approche pour favoriser des échanges constructifs et respectueux.
Négliger une communication régulière, transparente et authentique
Le flou et l’opacité nuisent à l’engagement. Pour mobiliser autour d’une vision, il est essentiel de communiquer clairement, d’expliquer les décisions et de partager l’information de manière honnête. La transparence renforce la confiance et alimente durablement la motivation.
Fixer des objectifs irréalistes
Même les collaborateurs les plus performants restent humains. Imposer des délais ou des objectifs sans tenir compte de la charge de travail existante est l’un des moyens les plus rapides de démotiver. Vérifiez les capacités réelles avant de fixer des échéances et ajustez les priorités si nécessaire.
Pratiquer un micro‑management excessif
Les équipes ont besoin d’autonomie pour s’approprier leur travail. Faites confiance à vos collaborateurs, laissez‑leur la liberté d’agir à leur manière et n’intervenez que lorsque cela est nécessaire. Reconnaissez ouvertement leurs efforts, restez disponible en soutien et considérez les erreurs comme des occasions d’apprentissage plutôt que des échecs.
Ne pas tenir ses engagements
La confiance est le fondement des relations de travail efficaces. Revenir sur ses promesses ou créer un climat où les collaborateurs ne se sentent pas en sécurité pour s’exprimer est profondément démobilisant. Évitez les cultures de blâme, assumez vos responsabilités et encouragez un environnement où chacun peut partager idées et préoccupations en toute confiance.
Créer les conditions propices à l’effort discrétionnaire au sein de vos équipes est un choix stratégique, d’autant plus essentiel dans un contexte où l’avenir devient de plus en plus incertain.
Les collaborateurs s’investissent naturellement davantage pour des leaders qu’ils respectent et qui reconnaissent leur valeur. Lorsqu’ils se sentent considérés et évoluent dans des équipes aux dynamiques positives, ils ne se contentent pas de répondre aux attentes : ils les dépassent. C’est aussi simple que cela.
En développant un leadership inspirant, humain et conscient des enjeux de demain, les organisations peuvent durablement mobiliser l’engagement, renforcer la performance et se préparer aux défis futurs.
Les leaders dotés d’une forte conscience de soi sont bien plus efficaces pour inspirer et motiver leurs équipes que ceux qui en manquent. C’est pourquoi nos programmes de leadership commencent par une étape essentielle : la conscience de soi. Nous accompagnons les leaders pour qu’ils identifient clairement leurs forces, leurs axes de progression et les situations dans lesquelles ils avancent sans réel impact.
Une fois cette prise de conscience établie, nous les guidons dans la compréhension des autres. Cette approche leur permet de reconnaître et de développer les talents, de renforcer la cohésion des équipes et de piloter des organisations innovantes, agiles et résolument tournées vers l’avenir.