Alors que près de 60% des entreprises fonctionnent en équipe hybride, comment cette transformation de l’environnement de travail est-elle vécue par les managers ? Quels défis se posent à eux ? Quelles difficultés spécifiques rencontrent-ils dans la gestion d’une équipe hybride ? Quelles solutions sont à leur portée de main pour diriger efficacement et activer l’intelligence collective ? Grâce aux données de notre Rapport mondial sur le Travail hybride 2023[1], nous vous proposons un zoom sur le management hybride, les nouvelles postures à adopter et les bons rituels à instaurer pour encadrer et engager au mieux les collaborateurs, quelque soit leur lieu de travail.
Six collaborateurs sur dix font aujourd’hui partie d’une équipe hybride. Pourtant, la moitié d’entre eux affirme qu’il est devenu plus difficile de nouer des relations, à la suite de l’hybridation de son équipe.
Avec une formule alliant travail en présentiel et à distance, les équipes doivent aujourd’hui perpétuellement s’adapter à des ambiances de travail changeantes dans lesquelles les opportunités d’interagir entre collègues s’amenuisent ou diffèrent selon les plannings.
Pour un manager, cette configuration rend plus difficile l’analyse des situations ou la détection des problèmes au sein de son équipe. Les horaires de travail fluctuants et la recherche de bons outils de travail pour rester connectés, constituent aussi de nouveaux défis pour les managers qui se doivent de maintenir une communication efficace.
Par ailleurs, le management hybride requiert de créer des occasions pour se rassembler physiquement. Selon notre étude, 37 % des entreprises encouragent les réunions en présentiel occasionnelles et les événements de cohésion d’équipe. Ces temps forts permettent aux employés de recréer du lien et de nourrir des échanges informels. Très loin d’être superficiels, ces moments de convivialité et de partage constituent les fondements d’une bonne connaissance des autres. Il permettent de créer un climat d’écoute et de confiance et d’alimenter le terreau fertile d’un travail d’équipe efficace.
Selon notre rapport, trois collaborateurs sur dix affirment que le travail hybride rend l’établissement d’une identité d’équipe « un peu plus difficile ». Avec un temps partagé
réduit, comment continuer à nourrir le sentiment d’appartenance à l’entreprise et conserver des équipes solidaires, équilibrées et engagées ?
Pour les dirigeants, l’enjeu est donc de continuer à alimenter les composants essentiels de la cohésion d’équipe et de transmettre des messages clairs qui traduisent les orientations et la culture d’entreprise. Il en va de l’efficacité des équipes et de leur capacité à affronter les problèmes qui se présentent, à favoriser la réussite et à déployer les ressources nécessaires en cas de crise. La collaboration intentionnelle peut être au service de cet objectif.
L’arrivée d’un nouveau membre au sein de l’équipe est considérée par tous les collaborateurs comme un moment décisif, rendu particulièrement complexe en travail hybride. Comment rencontrer les différents membres de l’équipe et faire connaissance tout en n’étant pas pleinement sur site ? Comment bien analyser les dynamiques de groupe à distance ? Quel bon degré de communication adopter pour bien accompagner le nouveau collaborateur sans le noyer sous les informations ? Comment apporter un soutien immédiat si besoin et partager une vision claire des objectifs ?
Notre étude révèle que les besoins exprimés par les collaborateurs à leur prise de poste évoluent selon leur tranche d’âge et leur degré de responsabilité. Les plus jeunes sont le plus souvent en demande par rapport à la gestion de leurs interactions, quand leurs aînés manifesteront un besoin d’accompagnement plus marqué sur la prise en main des outils de communication numériques.
Autre point de vigilance, le travail hybride met en valeur de nouvelles compétences comportementales, dont les managers doivent à la fois se prévaloir et requérir de la part de leurs collaborateurs. Les recrutements s’effectuent donc à la lumière de ces nouvelles soft skills.
Pour les employés, il est de plus en plus important de présenter de bonnes dispositions à l’empathie, la communication, l’adaptation au changement, la créativité, résolution des conflits, l’établissement de liens virtuels, la collaboration.
Quant aux managers, l’intelligence émotionnelle et les compétences de négociation et d’influence sont particulièrement prisées afin de pouvoir comprendre les desiderata et les besoins des différentes parties prenantes et pouvoir communiquer avec elles.
Enfin, l’hybridation, avec le risque d’isolement constitue un facteur de risque en matière de bien-être au travail. L’écoute et l’empathie deviennent alors particulièrement précieux pour identifier les signaux faibles et les émotions des collaborateurs.
Le travail hybride demande aux managers de s’approprier rapidement des outils technologiques nécessaires au maintien de la communication ou à la gestion de projets.
Visioconférences, plateformes collaboratives, espaces de documents partagés… il leur est demandé de faire preuve d’agilité et de maîtriser une panoplie d’outils digitaux permettant la gestion d’équipe à distance.
Il est avéré que les managers d’équipes hybrides peuvent être exposés à des niveaux de stress accrus. Pour certains d’entre eux, moins familiers des outils numériques, ces nouvelles exigences peuvent entraîner une surdose technologique. Là encore, l’entreprise peut accompagner la montée en compétence de ses dirigeants en leur proposant des formations ciblées et adaptées à leurs besoins.
Avec l’installation dans la durée du travail hybride, les entreprises doivent investir dans des leaders prêts à soutenir l’autonomisation des collaborateurs et créer une base solide reposant sur la confiance.
En apportant un plus grand confort de vie aux collaborateurs et en leur permettant de s’organiser plus librement dans leur travail, les équipes bénéficient d’une souplesse que les managers doivent être prêts à accepter.
Un style de management trop hiérarchisé ou descendant semble contreproductif au sein d’une équipe hybride qui nécessite de la souplesse, de la flexibilité et de l’horizontalité.
Cette nouvelle façon de manager implique aussi de savoir tenir compte des leviers de motivation de chacun, d’instaurer un équilibre entre manager et collaborateur, de faire participer les collaborateurs à la définition des objectifs et à leur mise en œuvre.
La réelle plus-value d’un manager hybride réside dans sa capacité à s’adapter simultanément aux deux formes de management : en présentiel et à distance et de parvenir à créer un climat de confiance, à travers ces deux configurations.
Répondant à la demande de confort moderne exprimée par les collaborateurs, le travail hybride impose de nouvelles règles en matière de management. S’il permet de répondre à l’enjeu de fidélisation des talents et de réduire les taux de rotation du personnel, il permet aussi d’envisager des économies financières en réduisant l’espace alloué aux bureaux traditionnels. Toutefois, avec son lot de spécificités, le travail hybride requiert de la part des managers une grande implication pour jongler entre management en présentiel ou à distance et susciter l’engagement et la collaboration de tous les collaborateurs, qu’ils travaillent à distance ou du bureau. Mis au défi par la réduction des liens sociaux, les managers hybrides sont appelés à créer de nouveaux référentiels managériaux pour assurer la cohésion, la performance et l’efficacité de leurs équipes.
Pour en savoir plus sur le travail hybride
Rapport mondial sur le Travail hybride 2023 >