Sztuczna inteligencja rozwija się w szybkim tempie, a oczekiwania wobec jej możliwości rosną jeszcze szybciej.
Wiele organizacji koncentruje się przede wszystkim na narzędziach, systemach, planowaniu wdrożenia i szkoleniach. Wszystkie te elementy są ważne, ale nie wystarczą, by skutecznie przeprowadzić zmianę. Istotnym wyzwaniem pozostaje przygotowanie ludzi na nowe sposoby pracy.
Niedawno zapytaliśmy naszą społeczność na LinkedIn o największe wyzwania związane ze zmianami napędzanymi przez sztuczną inteligencję. Odpowiedzi 300 osób pokazały, że problem dotyczy nie tylko technologii. Najczęściej wskazywano luki kompetencyjne (31%), następnie opór i obawy w zespołach (26%), brak przygotowania liderów (23%) oraz niejasny podział ról (20%).
Na pierwszy rzut oka każde z tych wyzwań dotyczy innego obszaru. Łączy je jednak wspólny mianownik: największym wyzwaniem związanym ze zmianami napędzanymi przez AI nie jest samo wdrożenie technologii, lecz przygotowanie ludzi na to, jak wpłynie ona na ich pracę, poczucie pewności, sposób podejmowania decyzji i zaufanie.
To szczególnie istotne, ponieważ AI przestaje być odrębnym projektem, a coraz częściej staje się częścią codziennej pracy. W takich warunkach gotowość na zmianę nie może ograniczać się do planu wdrożenia. Oznacza również zdolność ludzi do adaptacji, podejmowania trafnych decyzji i skutecznego działania w warunkach niepewności i presji.
Temu zagadnieniu poświęcony jest nasz globalny raport z 2026 roku dotyczący gotowości organizacji do zmiany.
Globalny raport „Gotowość Do Zmiany” od Insights, oparty na badaniu 880 osób zajmujących wysokie stanowiska decyzyjne w obszarze HR na 11 rynkach, wskazuje na wyraźną rozbieżność: organizacje lepiej przygotowują techniczne i formalne aspekty zmian niż ludzi, którzy muszą się do nich dostosować.
Nie musi to wynikać z braku zaangażowania. Często problem polega na tym, że organizacje nie poświęcają wystarczającej uwagi wsparciu pracowników i sposobom działania, które pomagają im odnaleźć się w nowych warunkach.
Wiele firm ma odpowiednie procedury, kanały komunikacji i plany wdrożenia. Rzadziej jednak przygotowuje liderów i zespoły do codziennego funkcjonowania w okresie zmian, w tym podejmowania decyzji, współpracy i utrzymywania efektywności mimo niepewności i rosnącej presji.
W przypadku zmian związanych z rozwojem AI ta różnica nabiera szczególnego znaczenia.
Mówiąc o lukach kompetencyjnych związanych ze sztuczną inteligencją, organizacje często koncentrują się na tym, co najłatwiej zmierzyć: kto potrafi korzystać z nowych narzędzi, kto potrzebuje szkolenia i jakich umiejętności brakuje pracownikom. To ważne kwestie, ale nie wyczerpują tematu.
Równie istotne są pytania o to, jak ludzie odnajdują się w zmieniającej się rzeczywistości zawodowej:
To pytania nie tylko o kompetencje, lecz także o zachowania, przywództwo i zdolność adaptacji. Tymczasem te aspekty przygotowania często schodzą na dalszy plan, aż do chwili, gdy ich brak zaczyna utrudniać wdrażanie zmian.
Jednym z najważniejszych wniosków z raportu jest związek między poziomem przygotowania organizacji a zmianami wydajności w trakcie transformacji. Firmy, które staranniej przygotowują się do istotnych zmian, mają większe szanse na utrzymanie lub poprawę wydajności.
Wśród organizacji najlepiej przygotowanych 77% odnotowało wzrost wydajności podczas zmian, w porównaniu z 53% wśród organizacji najsłabiej przygotowanych. Z kolei w tych drugich ryzyko spadku wydajności było 2,2 razy większe.
Nie oznacza to, że samo przygotowanie gwarantuje lepsze wyniki. Dane wskazują jednak, że sposób przygotowania organizacji przed zmianą ma znaczenie dla jej późniejszego funkcjonowania i utrzymania wydajności.
Mimo to wiele organizacji wciąż nie jest odpowiednio przygotowanych. Według raportu 87% nie było dobrze przygotowanych do przeprowadzenia istotnej zmiany, a 46% podjęło w tym celu niewiele działań lub nie podjęło ich wcale.
Raport pokazuje, że przygotowanie liderów do właściwego reagowania i działania w okresie zmian rzadziej pojawia się wśród priorytetów organizacji niż angażowanie pracowników czy planowanie komunikacji.
Zaangażowanie pracowników jest niezbędne, ale samo przekonanie ich do zmiany nie oznacza jeszcze, że będą wiedzieli, jak odnaleźć się w nowych warunkach i sprostać związanym z nią wymaganiom.
Podobne wnioski płyną z naszej ankiety na LinkedIn. Odpowiedzi wskazywały na cztery powiązane ze sobą wyzwania: luki kompetencyjne, obawy pracowników, przygotowanie liderów oraz jasność ról i odpowiedzialności.
W praktyce oznacza to potrzebę nie tylko rozwijania umiejętności korzystania z AI, lecz także:
To nie tylko wyzwanie technologiczne, ale również kwestia gotowości organizacji do zmiany.
Organizacje nie zawsze właściwie interpretują reakcje pracowników na zmianę. Opór mogą uznawać za niechęć, obawy za sceptycyzm, a dezorientację za problem z komunikacją.
Takie interpretacje niekiedy są uzasadnione, ale mogą też przesłaniać rzeczywiste przyczyny tych reakcji. Pracownicy mogą potrzebować lepszego wyjaśnienia, czego się od nich oczekuje, większego wsparcia ze strony przełożonych lub przestrzeni do wyrażenia obaw i zadawania pytań.
Raport zwraca również uwagę na złożoność przywództwa w okresie zmian. Na całym świecie 63% liderów wykazywało bardziej pozytywne zachowania podczas istotnych zmian organizacyjnych. Nie oznacza to jednak, że nawet dobrze oceniani liderzy zawsze potrafią skutecznie działać pod presją.
W trudnych sytuacjach także doświadczonym menedżerom może być trudno zachować spokój, jasno komunikować oczekiwania i podejmować przemyślane decyzje. Nie chodzi więc wyłącznie o braki w kompetencjach przywódczych, lecz także o zachowania, które ujawniają się w warunkach niepewności i napięcia.
Jest to szczególnie istotne w przypadku zmian związanych z AI. Od liderów oczekuje się, że wyznaczą kierunek działania i pomogą zespołom odnaleźć się w nowej sytuacji, choć sami nie zawsze dysponują wszystkimi odpowiedziami.
Jeśli organizacje chcą, by wdrażanie AI przynosiło trwałe efekty, powinny rozwijać nie tylko umiejętności techniczne, lecz także gotowość behawioralną, czyli zdolność do skutecznego działania, współpracy i podejmowania decyzji w zmieniających się warunkach.
W praktyce oznacza to:
Trudności i napięcia mogą towarzyszyć każdej istotnej zmianie. Sposób, w jaki organizacja sobie z nimi radzi, zależy między innymi od tego, jak przygotowała pracowników i liderów do nowych warunków.
Pytanie nie powinno ograniczać się do tego, jak rozwijać kompetencje pracowników w zakresie AI. Równie ważne jest to, czy liderzy i zespoły potrafią zachować zdolność do współpracy, adaptacji i skutecznego działania, gdy technologia zmienia charakter ich pracy.
Koncentracja wyłącznie na umiejętnościach technicznych nie rozwiąże wszystkich problemów. Nawet dobrze przeszkoleni pracownicy mogą mieć trudności z dostosowaniem się do nowych oczekiwań, jeśli komunikaty kierownictwa są niespójne, role niejasne, a decyzje się opóźniają.
To ryzyko, którego organizacje nie powinny lekceważyć.
AI szybko zmienia sposób wykonywania pracy. O powodzeniu transformacji nie decyduje jednak wyłącznie tempo wdrażania nowych narzędzi. Równie ważne jest przygotowanie ludzi do pracy, przywództwa i współpracy w zmieniających się warunkach.
Technologia otwiera nowe możliwości. To przygotowanie ludzi pomaga je wykorzystać i sprawia, że zmiana może przynieść trwałe rezultaty.