Ukryte konflikty w zespole: Jak je rozpoznać?

Brak otwartego konfliktu nie zawsze oznacza, że w zespole wszystko działa dobrze. Czasem cisza oznacza, że ludzie przestali zabierać głos, unikają trudnych tematów albo nie czują się bezpiecznie, żeby wyrażać odmienne opinie.

Jak rozpoznać ukryty konflikt?

Pierwsza i zarazem najważniejsza rzecz: ukryty konflikt w zespole rzadko wygląda jak konflikt. Nie towarzyszą mu podniesione głosy czy otwarte konfrontacje. Właśnie dlatego tak łatwo pozostaje niezauważony przez menedżerów.

Deirdre Foley, coach zespołów i liderów w HPC, od trzynastu lat wspiera zespoły zarządcze i specjalistyczne w branżach technologicznej, finansowej, budowlanej i rolno-spożywczej w Irlandii, Wielkiej Brytanii oraz Stanach Zjednoczonych. Dzięki wieloletniemu doświadczeniu potrafi szybko wychwycić subtelne sygnały świadczące o napięciach i niewypowiedzianych konfliktach obecnych w zespole.

 „Można to dostrzec niemal od razu po wejściu do sali. Wystarczy zapytać zespół o ich poczucie bezpieczeństwa psychologicznego i nagle zapada cisza. Ta niezręczna chwila, gdy ludzie unikają kontaktu wzrokowego i czekają, aż ktoś pierwszy odważy się zabrać głos, mówi więcej niż jakakolwiek deklaracja. W takich momentach wszystko staje się jasne.”

Jack Collins, psycholog biznesu i dyrektor Westminster Associates, pracujący z zespołami liderów zarówno w startupach, jak i dużych organizacjach, zwraca uwagę na inny, równie wymowny symptom: moment, w którym zespół próbuje zmienić samo nazewnictwo problemu.

 „Podczas jednego z warsztatów dotyczących efektywności zespołowej ktoś zaproponował, by zastąpić słowo konflikt łagodniejszym określeniem. Sama ta sugestia okazała się niezwykle wymowna. Obawa przed nazwaniem problemu po imieniu zdradzała bowiem większy dyskomfort wobec samego zjawiska. Był to również sygnał, że w zespole wciąż brakuje pełnej gotowości do otwartej wymiany opinii i konstruktywnego podważania przyjętych założeń.”

Z czasem sygnały te zaczynają się kumulować. Decyzje, które formalnie zostały uzgodnione podczas spotkania, nigdy nie doczekują się realizacji. Te same kwestie powracają w kolejnych rozmowach, lecz nie prowadzą do rozstrzygnięć. Menedżer wraca do swojego zespołu i ze wzruszeniem ramion przyznaje: „Sam nie jestem do końca przekonany do tej decyzji, ale właśnie taki kierunek przyjęliśmy”.

Każdy z tych symptomów z osobna można łatwo zbagatelizować lub racjonalnie wyjaśnić. Gdy jednak występują wspólnie, stają się wyraźnym sygnałem głębszego problemu o charakterze systemowym. Stanowią ślad obecności ukrytego konfliktu, który wpływa na sposób funkcjonowania całego zespołu.

Dlaczego liderzy nie dostrzegają sygnałów ostrzegawczych?  

Howard Scott, konsultant, facylitator i coach w Unify Partnership, od piętnastu lat wspiera rady nadzorcze i zespoły kierownicze w organizacjach reprezentujących zarówno wysoce wyspecjalizowane sektory przemysłu, jak i branżę usług profesjonalnych. W swoich obserwacjach zwraca uwagę na niewygodną prawdę, o której rzadko mówi się otwarcie:

 „Większość liderów, jeśli tylko zdobędzie się na szczerość, dobrze wie, gdzie w zespole kumulują się napięcia. Nie chodzi o brak świadomości, lecz o skłonność do unikania trudnych tematów. Nawet bardzo doświadczeni menedżerowie potrafią mistrzowsko omijać kwestie związane z relacjami i zachowaniami ludzi, rekompensując to jeszcze większym skupieniem na wynikach, wskaźnikach i celach. W praktyce to, co pilne, nieustannie spycha na dalszy plan to, co naprawdę ważne.”

Deirdre wskazuje, że jest to jeden z najczęściej powracających schematów, z jakimi spotyka się podczas pracy z zespołami zarządczymi. Zanim skupi się na dynamice funkcjonowania zespołu, najpierw przygląda się samemu liderowi, jego poziomowi samoświadomości oraz sposobowi, w jaki oddziałuje na otoczenie, często nie zdając sobie w pełni sprawy z konsekwencji własnych zachowań.  

 „Liderzy często mają niepełny obraz tego, co naprawdę dzieje się w ich zespołach. Są skoncentrowani na wynikach i nie zawsze dostrzegają napięcia oraz mechanizmy kształtujące współpracę między ludźmi. Wielu z nich skutecznie prowadzi zespół do realizacji zadań, lecz poświęca zbyt mało uwagi temu, jakim kosztem relacyjnym i zespołowym te rezultaty są osiągane.”

Przejawia się to w konkretnych, łatwych do rozpoznania sytuacjach. Czasem lider posiada tak silny autorytet, że gdy zabierze głos, nikt nie odważa się przedstawić odmiennego zdania. Bywa też, że informacje pozyskane w atmosferze zaufania zostają później wykorzystane do oceniania lub korygowania zachowań członków zespołu, co stopniowo podważa wiarygodność całego procesu. To właśnie dlatego Deirdre rozpoczyna pracę od lidera, a dopiero później koncentruje się na relacjach i dynamice zespołowej.

 „Można bez końca analizować sposób funkcjonowania zespołu, jednak źródło trwałej zmiany często zaczyna się ono od lidera i jego samoświadomości. Dlatego przed rozpoczęciem pracy z zespołem zwykle prowadzę poufny proces informacji zwrotnej 360 stopni, który pozwala lepiej zrozumieć sposób, w jaki lider oddziałuje na członków swojego zespołu.” 

Jack zwraca uwagę na jeszcze jeden aspekt tego zjawiska. Jego zdaniem źródłem problemu nie jest zwykle obojętność liderów, lecz stopniowe oswajanie się z istniejącym stanem rzeczy. Gdy ukryty konflikt przez długi czas stanowi element kultury zespołu, przestaje być postrzegany jako problem. Staje się po prostu częścią codziennego funkcjonowania organizacji.

 „Najbardziej uderzające są dla mnie sytuacje, w których konflikt tak głęboko wpisuje się w sposób funkcjonowania organizacji, że przestaje być dostrzegany. Nie dlatego, że ktoś próbuje go ukrywać. Po prostu z czasem staje się niewidoczny. Najwyraźniej obserwuję to w zespołach o długiej historii współpracy, które od lat działają według tych samych schematów.”

Gdy różnice w postrzeganiu stają się zarzewiem konfliktu

Gdy odłożymy na bok kwestie związane z kulturą organizacyjną i ograniczeniami przywództwa, u podstaw większości ukrytych konfliktów w zespołach odnajdziemy zaskakująco prosty mechanizm: ludzi, którzy niewłaściwie interpretują nawzajem swoje intencje, motywacje i zachowania.

Holly Miller, konsultantka, facylitatorka i coach w Unify Partnership, współpracuje z organizacjami z sektora prywatnego, edukacyjnego i pozarządowego, pomagając im identyfikować źródła napięć oraz trudności we współpracy zespołowej. W jej ocenie wiele konfliktów wynika przede wszystkim ze sposobu, w jaki postrzegamy siebie nawzajem.  

 „Gdy dwie osoby stają przed tym samym wyzwaniem, mogą obrać zupełnie odmienne podejścia. Dla jednej z nich sposób działania drugiej bywa trudny do zrozumienia, a nawet irytujący. Spoglądając przez pryzmat własnych doświadczeń i przekonań, łatwo uznać drugą osobę za problematyczną lub dojść do wniosku, że porozumienie nigdy nie będzie możliwe.” 

Holly przywołuje sytuację, którą bez trudu rozpozna każdy, kto zarządzał zróżnicowanym zespołem. Pokazuje ona, w jaki sposób różnice w stylach pracy i komunikacji mogą z czasem prowadzić do narastających nieporozumień. 

 „Osoba ceniąca pełną otwartość może odbierać powściągliwość współpracownika jako chłód i dystans. Z kolei ktoś wyraźnie oddzielający życie zawodowe od prywatnego może postrzegać taką otwartość jako przekraczanie granic. Żadna z nich nie zachowuje się niewłaściwie. Obie po prostu funkcjonują zgodnie ze swoim preferowanym stylem. Jeśli jednak brakuje wspólnego sposobu rozumienia tych różnic i powodów, dla których reagujemy w określony sposób, dystans między ludźmi zaczyna się stopniowo pogłębiać.”

 Jack wskazuje cztery sposoby działania, które najczęściej stają się źródłem napięć w zespołach:

• Osoba analityczna i zorientowana na szczegóły bywa postrzegana jako niezdecydowana lub niezdolna do podjęcia decyzji.
• Osoba działająca szybko i zdecydowanie może być odbierana jako nieuważna na potrzeby i emocje innych.
• Osoba ceniąca jasną i bezpośrednią komunikację bywa uznawana za zbyt szorstką lub konfrontacyjną.
• Osoba budująca relacje i poszukująca konsensusu może sprawiać wrażenie kogoś, kto bardziej chce zadowolić wszystkich niż podjąć decyzję.

Jack zauważa również, że osoby skłonne do głębokiej refleksji potrafią przez długi czas analizować pojedyncze wypowiedzi. Zanim dojdzie do wyjaśnienia sytuacji, wokół jednego komentarza mogą narosnąć domysły i interpretacje, które stopniowo zaczynają kształtować obraz konfliktu.

 „Każda z tych osób kieruje się racjonalnym i uzasadnionym podejściem do wykonywania swojej pracy. Problem pojawia się wtedy, gdy sposób działania drugiej osoby znacząco odbiega od naszego własnego. Łatwo wówczas potraktować go jako wyraz lekceważenia lub niechęci, zamiast dostrzec w nim po prostu inny sposób myślenia i funkcjonowania.”

To właśnie na tym gruncie rozwija się ukryty konflikt. Nie zaczyna się od otwartej konfrontacji, lecz od drobnych doświadczeń: niezręcznie odebranego komentarza, poczucia bycia pominiętym czy niewysłuchanym. Każde z nich pozostawia po sobie niewielki ślad napięcia. Nierozpoznawane i niezaadresowane, napięcia te z czasem narastają, tworząc podłoże dla głębszych problemów w relacjach i współpracy. 

Cena, jaką organizacje płacą za nierozwiązane konflikty

Gdy zespół osiąga dobre wyniki, łatwo uznać ukryty konflikt za zjawisko drugorzędne, niepożądane, lecz niewymagające pilnej interwencji. Takie podejście niesie jednak ze sobą istotne ryzyko. Zakłada bowiem, że niewidoczne napięcia nie mają realnego wpływu na funkcjonowanie organizacji.

Howard odwołuje się do koncepcji cultural entropy opracowanej przez Barrett Values Centre, aby wyjaśnić, jaką cenę organizacje płacą za nierozwiązane konflikty. Model ten czerpie inspirację z termodynamiki, gdzie entropia oznacza energię zużywaną przez system na podtrzymywanie własnego funkcjonowania zamiast realizacji podstawowego celu.

Zdaniem Howarda podobny mechanizm można zaobserwować w zespołach.

 „Gdy w zespole utrzymują się napięcia i nieporozumienia, ludzie zużywają coraz więcej wysiłku na samo utrzymanie sprawnego funkcjonowania. Spotkania stają się mniej efektywne, komunikacja bardziej wymagająca, a proces podejmowania decyzji coraz bardziej obciążający. Choć większość organizacji nie uwzględnia tych kosztów w swoich wskaźnikach, w praktyce płaci za nie każdego dnia.” 

Holly zwraca uwagę na aspekt, który dla liderów odpowiedzialnych za wyniki biznesowe ma szczególne znaczenie: odporność zespołu w sytuacjach kryzysowych. Zespoły funkcjonujące z nierozwiązanymi napięciami mogą przez długi czas osiągać oczekiwane rezultaty, zwłaszcza gdy otoczenie sprzyja stabilnej pracy. Ich słabość ujawnia się dopiero w momencie poważnych zakłóceń.

 „Prawdziwy problem ujawnia się dopiero wtedy, gdy organizacja staje w obliczu poważnego wyzwania, takiego jak znacząca redukcja finansowania, utrata kluczowego klienta czy nagła zmiana struktury. To właśnie wtedy drobne pęknięcia zamieniają się w głębokie rysy. Zespoły obciążone nierozwiązanymi napięciami często nie są w stanie utrzymać spójności i skutecznie funkcjonować pod presją.”  

Wspólny język jako fundament skutecznej współpracy

Doświadczenia naszych ekspertów prowadzą do jednego wniosku: trwała poprawa współpracy zaczyna się od wypracowania wspólnego języka, który pomaga lepiej rozumieć różnice między ludźmi.

Aby trwale ograniczać napięcia i konflikty, organizacje muszą wyjść poza działania skoncentrowane wyłącznie na dobrostanie pracowników czy okazjonalne inicjatywy integracyjne. Kluczowe znaczenie ma stworzenie wspólnego języka, który pomaga zrozumieć różnice w sposobie myślenia, działania i komunikowania się oraz rozmawiać o nich bez oceniania.

W tym właśnie pomaga metoda Insights Discovery. Dostarcza wspólnych ram interpretacyjnych, które ułatwiają wzajemne zrozumienie i zmieniają sposób, w jaki ludzie komunikują się oraz współpracują w zespołach.

Deirdre przywołuje przykład zespołu ds. zarządzania ryzykiem w jednym z banków, gdzie przez wiele miesięcy utrzymywały się niewypowiedziane napięcia wynikające z dwóch odmiennych podejść do podejmowania decyzji.

Jedna grupa opowiadała się za szybkim działaniem i sprawnym podejmowaniem rozstrzygnięć, podczas gdy druga nie była gotowa ruszyć naprzód, dopóki nie przeanalizowano wszystkich potencjalnych ryzyk. Każda ze stron była głęboko przekonana o słuszności swojego stanowiska.

 „Przełom nastąpił w momencie, gdy obie strony zrozumiały, że każda z nich ma rację i przyświecał im ten sam cel. Źródłem napięć nie były różnice intencji, lecz odmienne, naturalne sposoby działania. Kiedy nazwiemy je i przestaniemy postrzegać je w kategoriach kompetencji czy błędów, coś się zmienia. Nagle okazuje się, że znaczna część konfliktu była całkowicie zbędna. Wynikała nie z rzeczywistych sprzeczności, lecz z braku języka pozwalającego opisać to, co działo się między ludźmi.”    

Deirdre podkreśla, że Insights Discovery nie stanowi uniwersalnego rozwiązania wszystkich problemów zespołowych. Dynamika wynikająca z preferencji kolorystycznych jest jedynie jedną z warstw wpływających na relacje między ludźmi. Głębiej kryją się kwestie związane z poczuciem bezpieczeństwa, ambicjami, rywalizacją czy indywidualnymi doświadczeniami. 

 „Insights nie jest odpowiedzią na każde wyzwanie. Jego wartość polega jednak na tym, że stwarza warunki do rozmowy, która wcześniej nie mogłaby się odbyć. Buduje gotowość do wspólnego przyglądania się temu, co zachodzi pod powierzchnią codziennych interakcji.”  

 
Holly zwraca uwagę na jeszcze jeden istotny aspekt. Jej zdaniem zmiana nie wynika wyłącznie z treści warsztatów, lecz również z doświadczenia, jakie towarzyszy samemu procesowi.

 „Wartość warsztatów Insights nie sprowadza się wyłącznie do poznania energii kolorystycznych. Istotne znaczenie ma również sam proces. Udostępnienie swojego profilu wymaga odwagi i otwartości. Jeśli zostaną one przyjęte z życzliwą ciekawością zamiast oceną, rodzi się zaufanie. To właśnie ono często staje się punktem zwrotnym, od którego zaczyna się prawdziwa współpraca.”  

Jack opisuje chwilę, która niemal zawsze pojawia się podczas warsztatów, moment, w którym uczestnicy zaczynają patrzeć na swoich współpracowników z zupełnie innej perspektywy.

 „W niemal każdej sesji przychodzi moment przełomu. Osoba, która przez wiele miesięcy była przekonana, że jej współpracownik celowo utrudnia pracę lub blokuje postępy, nagle dostrzega jego zachowanie w zupełnie nowym świetle.”    

Poznaj historię zespołu, który rozwiązał ukryty konflikt

Rozwiązywanie konfliktów zaczyna się od samoświadomości i bezpieczeństwa psychologicznego 

Większość zespołów nie wykorzystuje w pełni swojego potencjału. Nawet jeśli tworzą je kompetentni i doświadczeni specjaliści, często brakuje im wspólnego języka, samoświadomości oraz poczucia bezpieczeństwa, które pozwalałyby prowadzić otwarte i szczere rozmowy.

Największym zagrożeniem nie jest sam konflikt, lecz jego ukryty koszt. To energia zużywana na napięcia i nieporozumienia, decyzje, które tracą impet, oraz wartościowi pracownicy, którzy po cichu dochodzą do wniosku, że dalsze zaangażowanie przestaje mieć sens.

Organizacje, które chcą przeciwdziałać tym zjawiskom, powinny działać, zanim pojawi się kryzys lub wzrośnie rotacja pracowników. Fundamentem takiego podejścia jest rozwijanie samoświadomości oraz budowanie wspólnego rozumienia różnic między ludźmi. Długofalowa inwestycja w jakość relacji przekłada się na silniejsze zespoły, skuteczniejszą komunikację i bardziej efektywną współpracę.

Przeczytaj również

Świadomość stylu przywództwa: Pierwszy krok do bezpieczeństwa psychologicznego w zespole

Podziękowania

Artykuł powstał dzięki wiedzy i doświadczeniu naszych Akredytowanych Konsultantów Insights Discovery oraz ekspertów w obszarze coachingu, facylitacji zespołów i rozwoju przywództwa. Łącznie posiadają oni ponad pięćdziesiąt lat doświadczenia we współpracy z organizacjami reprezentującymi różnorodne branże.

Deirdre Foley, Team & Executive Coach, Senior Facilitator, HPC
Jack Collins, Business Psychologist & Director, Westminster Associates
Howard Scott, Senior Consultant, Facilitator and Coach - Unify Partnership
Holly Miller, Senior Consultant, Facilitator and Coach - Unify Partnership

Źródła

Acas (2021). Estimating the costs of workplace conflict. Dostęp: acas.org.uk

Acas / NatCen Social Research (2025). Conflict at work: nature, extent and resolution. Dostęp: acas.org.uk

Acas (2024). Health, work and conflict: the human cost of workplace disputes. Dostęp: acas.org.uk

Barrett Values Centre. Cultural Entropy. Dostęp: valuescentre.com

CIPD (2024). Good Work Index 2024. Dostęp: cipd.org