Organizacje wiedzą, że istotne zmiany mogą zakłócić ich funkcjonowanie. Mimo to nie zawsze udaje im się ograniczyć ich wpływ na wydajność i wyniki. Problem nie musi leżeć w braku planowania, lecz w tym, na ile organizacja jest rzeczywiście przygotowana na wyzwania związane ze zmianą.
Organizacje przewidują trudności, ale nie zawsze są gotowe na ich skalę
Zmiany organizacyjne stały się stałym elementem funkcjonowania firm. Jak pokazują najnowsze globalne badania dotyczące gotowości do zmian, połowa badanych organizacji doświadcza istotnych zmian co dwa–trzy lata. Średni odstęp między nimi wynosi 3,2 roku.
Organizacje mają więc doświadczenie w przechodzeniu przez zmiany i zazwyczaj zdają sobie sprawę z możliwych trudności. Aż 77% liderów zadeklarowało, że przed ostatnią istotną zmianą w ich organizacji przewidywano przynajmniej niewielkie zakłócenia.
Samo przewidywanie problemów nie oznacza jednak, że organizacja potrafi skutecznie sobie z nimi poradzić. Liderzy nie zawsze trafnie oceniają skalę nadchodzących trudności: 39% spodziewało się umiarkowanych lub poważnych zakłóceń, a 51% organizacji ostatecznie doświadczyło zakłóceń na poziomie organizacyjnym.
Jak podsumował to Justin Kinnear, dyrektor ds. badań w HPC:
Przeceniamy własne możliwości, a jednocześnie nie doceniamy skali zakłóceń.
Wyniki badania wskazują również, że samo przewidywanie zakłóceń nie wiązało się z istotnymi różnicami w wydajności. Większe znaczenie miał poziom przygotowania organizacji do zmiany.
Kompleksowe przygotowanie wiąże się z lepszymi wynikami
Różnice w wydajności były wyraźne w zależności od poziomu przygotowania do zmian.
Wśród organizacji najlepiej przygotowanych 77% odnotowało wzrost wydajności w trakcie zmiany. W grupie organizacji najmniej przygotowanych było to 53%. Jednocześnie w tej drugiej grupie prawdopodobieństwo spadku wydajności było 2,2 razy większe.
Im lepiej organizacja przygotowuje się do zmiany, tym większa szansa, że utrzyma lub poprawi wydajność.
Raport wskazuje na sześć działań przygotowawczych, które organizacje podejmują przed wprowadzeniem istotnych zmian.
Najczęściej wymienianym jest planowanie zaangażowania pracowników – takie podejście stosuje 48% organizacji.
To ważny element procesu zmiany. Pracownicy potrzebują wiedzieć, dlaczego zmiana jest wprowadzana, czego będzie dotyczyć i jak wpłynie na ich codzienną pracę. Rolą liderów jest wyjaśnianie tych kwestii, budowanie poparcia dla nowych rozwiązań i odpowiadanie na obawy zespołów.
Samo przekazywanie informacji i budowanie zaangażowania nie obejmuje jednak wszystkich wyzwań, jakie pojawiają się podczas zmiany. Równie ważne jest to, jak ludzie zachowują się i współpracują, gdy sytuacja staje się trudna.
Jednym z najrzadziej stosowanych działań przygotowawczych jest przygotowanie liderów do tego, jak powinni zachowywać się w okresie zmian. Tylko 43% organizacji zadeklarowało, że podejmuje takie działania.
To istotne, ponieważ zmiany wystawiają na próbę nie tylko struktury, systemy i procesy. Wpływają również na sposób podejmowania decyzji, relacje w zespołach i codzienną współpracę. W warunkach niepewności i presji łatwiej o pochopne reakcje, nieporozumienia czy konflikty, które dodatkowo utrudniają realizację zadań.
Przygotowanie do takich sytuacji można porównać do treningu sportowego. Sama analiza przeciwnika i opracowanie strategii nie wystarczą, jeśli zawodnicy nie ćwiczą wcześniej, jak reagować na boisku. Podobnie w organizacji: wiedza o tym, co należy zrobić, nie zawsze przekłada się na odpowiednie działanie pod presją.
Jak zauważa psycholog organizacyjny dr Rob McKenna:
Kiedy wychodzisz na boisko, nie chcesz już ćwiczyć – chcesz grać. Dlatego tak ważne jest, by wcześniej odpowiednio przygotować się podczas treningu.
Dlatego przygotowanie liderów powinno obejmować nie tylko ustalenie celów i planu działania, lecz także rozwijanie umiejętności potrzebnych w trudnych sytuacjach. Chodzi między innymi o jasną komunikację, podejmowanie przemyślanych decyzji, konstruktywne reagowanie na napięcia i utrzymywanie współpracy, gdy zmieniają się priorytety.
Gotowość behawioralna – brakujący element przygotowania
Ten wymiar przygotowania można określić jako gotowość behawioralną, czyli zdolność liderów i zespołów do skutecznego działania, komunikowania się i podejmowania decyzji również wtedy, gdy zmiana wywołuje presję i niepewność.
Różni się ona od planowania samej zmiany. Plan określa, co należy zrobić. Gotowość behawioralna dotyczy tego, jak ludzie będą działać, gdy realizacja planu napotka trudności.
Organizacja może mieć dobrze opracowaną strategię, jasno określone role i zaplanowaną komunikację. Jeśli jednak liderzy nie potrafią odpowiednio reagować na napięcia, a zespoły mają trudności ze współpracą w niepewnych warunkach, wdrożenie może okazać się znacznie trudniejsze.
Dlatego przygotowanie do zmian powinno obejmować zarówno kwestie organizacyjne, jak i zachowania ludzi. Nie zastępuje ono strategii ani planowania, a uzupełnia je o aspekt, który łatwo pominąć.
Nasz globalny raport z 2026 roku dotyczący gotowości organizacji do zmiany pokazuje skalę tego problemu i analizuje, co odróżnia organizacje, które utrzymują wysoką wydajność w okresie zmian, od tych, które mają z tym trudności.
Skuteczne przygotowanie do zmiany wymaga więc nie tylko zaplanowania tego, co ma się zmienić, lecz także przygotowania ludzi do działania w nowych i nieprzewidywalnych warunkach.
Pobierz pełny raport
Raport Insights „Gotowość Do Zmiany” z 2026 roku przedstawia wyniki badania przeprowadzonego na grupie 880 liderów HR na 11 rynkach. Pokazuje, jakie czynniki behawioralne wiążą się z utrzymaniem wydajności, skutecznym przywództwem i odpornością organizacji w okresie istotnych zmian.
Z raportu dowiesz się:
Jakie ryzyka związane z zachowaniem ludzi i liderów ujawniają się pod presją
